編者按：半導(dǎo)體通路商于IT產(chǎn)業(yè)中的定位一直是個話題，如何協(xié)助原廠推動龐大產(chǎn)品線，開拓新市場，服務(wù)好下游客戶，讓自己在供應(yīng)鏈中不被取代，甚至創(chuàng)造出新的自我價值，這些方面皆可綜合成兩點說明。第一是找出半導(dǎo)體通路商和原廠間最適合的角色扮演，第二是建立半導(dǎo)體通路商自身的核心價值。

　角色扮演方面，原廠的定位，無論是在產(chǎn)品開發(fā)以及策略經(jīng)營上，著眼的是市場格局及經(jīng)濟規(guī)模，也就是要「大賺」。換句話說，原廠看的并非單純一筆生意進出間所獲得的利潤，而是在意如何以快速的等比級數(shù)發(fā)展模式，搶攻市場占有率。

　在此模式下，原廠自然不吝惜與半導(dǎo)體通路商建立相互依存的合作模式，甚至雙方積極結(jié)合成為一個完整的作戰(zhàn)團隊，共同分享應(yīng)得的利潤。舉例來說，我常以足球比賽來比喻這種作戰(zhàn)，原廠好似后衛(wèi)及中場大軍，提供完整的產(chǎn)品線支持，半導(dǎo)體通路商就扮演射門前鋒的角色，負責(zé)方案整合及銷售業(yè)務(wù)，當攻門成功獲得訂單時，雙方皆享有勝利的果實。

　早期原廠也多有自行著手市場開發(fā)的動作，但一來要布建自有通路，成本非常高，二來是實際經(jīng)營后，仍要不斷克服不同市場所衍生出的文化差異及管理問題。也因為原廠在經(jīng)營上存在這些障礙，半導(dǎo)體通路商能以本身靈活的特性，善用已有的通路及人脈，進行第一線的市場作戰(zhàn)任務(wù)，以速度及彈性彌補原廠于市場開發(fā)上的不足處。

　舉例來說，早年飛利浦將產(chǎn)品線給品佳及世平等代理后，創(chuàng)下雙贏的佳績，就是一個例證。而目前我們至上電子集團，在臺灣有至上電子，在大陸有高照國際，主要代理三星電子及快捷半導(dǎo)體等全球性大廠的產(chǎn)品，并將存儲器、面板及電源等單一的產(chǎn)品線，整合出隨身儲存外圍及數(shù)碼家庭影音兩大領(lǐng)域，也創(chuàng)下不錯的成績。

　要知三星電子幾乎是挾韓國四分之一的國力在大陸打天下，并且就是要創(chuàng)造大格局的獲利，而至上集團則是扮演其在大中華區(qū)市場顧問的角色，要能以在地化的經(jīng)營優(yōu)勢，快速反應(yīng)市場商情給三星，協(xié)助其快速掌握發(fā)展脈絡(luò)，并也同時將三星的新訊息及產(chǎn)品線加以整合，傳遞并推廣至新興的應(yīng)用市場。在此完整體制下，無論三星是否歷經(jīng)人事更迭，只要有通路商在，市場自然不斷運作，這也就是原廠與通路商間最適的角色扮演模式。

　而半導(dǎo)體通路商的核心價值，我強調(diào)重點應(yīng)該落在人才與平臺上，因為好的人才在好的平臺上才能發(fā)揮，但這非一蹴可幾，例如平臺是否建立了完整的ERP輔助系統(tǒng)，以及平臺是否有完整的工程團隊及實驗室，以支持各式整合方案等，都是未來半導(dǎo)體通路商人才養(yǎng)成的關(guān)鍵。

　目前至上集團自信能提供好的舞臺，給年輕的人才充份發(fā)揮，同時，我也認為公司在管理上不要干預(yù)太多，如此才能讓員工展現(xiàn)活力及創(chuàng)造力，并培養(yǎng)獨當一面的實力。未來5年內(nèi)，至上集團更將廣納新血輪，并要成立年輕有活力的中堅營銷團隊打天下。