編者按：半導(dǎo)體通路商于IT產(chǎn)業(yè)中的定位一直是個(gè)話題，如何協(xié)助原廠推動(dòng)龐大產(chǎn)品線，開拓新市場(chǎng)，服務(wù)好下游客戶，讓自己在供應(yīng)鏈中不被取代，甚至創(chuàng)造出新的自我價(jià)值，這些方面皆可綜合成兩點(diǎn)說(shuō)明。第一是找出半導(dǎo)體通路商和原廠間最適合的角色扮演，第二是建立半導(dǎo)體通路商自身的核心價(jià)值。

　角色扮演方面，原廠的定位，無(wú)論是在產(chǎn)品開發(fā)以及策略經(jīng)營(yíng)上，著眼的是市場(chǎng)格局及經(jīng)濟(jì)規(guī)模，也就是要「大賺」。換句話說(shuō)，原廠看的并非單純一筆生意進(jìn)出間所獲得的利潤(rùn)，而是在意如何以快速的等比級(jí)數(shù)發(fā)展模式，搶攻市場(chǎng)占有率。

　在此模式下，原廠自然不吝惜與半導(dǎo)體通路商建立相互依存的合作模式，甚至雙方積極結(jié)合成為一個(gè)完整的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，共同分享應(yīng)得的利潤(rùn)。舉例來(lái)說(shuō)，我常以足球比賽來(lái)比喻這種作戰(zhàn)，原廠好似后衛(wèi)及中場(chǎng)大軍，提供完整的產(chǎn)品線支持，半導(dǎo)體通路商就扮演射門前鋒的角色，負(fù)責(zé)方案整合及銷售業(yè)務(wù)，當(dāng)攻門成功獲得訂單時(shí)，雙方皆享有勝利的果實(shí)。

　早期原廠也多有自行著手市場(chǎng)開發(fā)的動(dòng)作，但一來(lái)要布建自有通路，成本非常高，二來(lái)是實(shí)際經(jīng)營(yíng)后，仍要不斷克服不同市場(chǎng)所衍生出的文化差異及管理問(wèn)題。也因?yàn)樵瓘S在經(jīng)營(yíng)上存在這些障礙，半導(dǎo)體通路商能以本身靈活的特性，善用已有的通路及人脈，進(jìn)行第一線的市場(chǎng)作戰(zhàn)任務(wù)，以速度及彈性彌補(bǔ)原廠于市場(chǎng)開發(fā)上的不足處。

　舉例來(lái)說(shuō)，早年飛利浦將產(chǎn)品線給品佳及世平等代理后，創(chuàng)下雙贏的佳績(jī)，就是一個(gè)例證。而目前我們至上電子集團(tuán)，在臺(tái)灣有至上電子，在大陸有高照國(guó)際，主要代理三星電子及快捷半導(dǎo)體等全球性大廠的產(chǎn)品，并將存儲(chǔ)器、面板及電源等單一的產(chǎn)品線，整合出隨身儲(chǔ)存外圍及數(shù)碼家庭影音兩大領(lǐng)域，也創(chuàng)下不錯(cuò)的成績(jī)。

　要知三星電子幾乎是挾韓國(guó)四分之一的國(guó)力在大陸打天下，并且就是要?jiǎng)?chuàng)造大格局的獲利，而至上集團(tuán)則是扮演其在大中華區(qū)市場(chǎng)顧問(wèn)的角色，要能以在地化的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，快速反應(yīng)市場(chǎng)商情給三星，協(xié)助其快速掌握發(fā)展脈絡(luò)，并也同時(shí)將三星的新訊息及產(chǎn)品線加以整合，傳遞并推廣至新興的應(yīng)用市場(chǎng)。在此完整體制下，無(wú)論三星是否歷經(jīng)人事更迭，只要有通路商在，市場(chǎng)自然不斷運(yùn)作，這也就是原廠與通路商間最適的角色扮演模式。

　而半導(dǎo)體通路商的核心價(jià)值，我強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)應(yīng)該落在人才與平臺(tái)上，因?yàn)楹玫娜瞬旁诤玫钠脚_(tái)上才能發(fā)揮，但這非一蹴可幾，例如平臺(tái)是否建立了完整的ERP輔助系統(tǒng)，以及平臺(tái)是否有完整的工程團(tuán)隊(duì)及實(shí)驗(yàn)室，以支持各式整合方案等，都是未來(lái)半導(dǎo)體通路商人才養(yǎng)成的關(guān)鍵。

　目前至上集團(tuán)自信能提供好的舞臺(tái)，給年輕的人才充份發(fā)揮，同時(shí)，我也認(rèn)為公司在管理上不要干預(yù)太多，如此才能讓員工展現(xiàn)活力及創(chuàng)造力，并培養(yǎng)獨(dú)當(dāng)一面的實(shí)力。未來(lái)5年內(nèi)，至上集團(tuán)更將廣納新血輪，并要成立年輕有活力的中堅(jiān)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)打天下。