2005年，當(dāng)馬克·赫德走進(jìn)位于加州的辦公室時(shí)，面臨的也許是惠普前所未有的艱難局面：惠普的股價(jià)在一路下滑，從1999年7月～2005年2月，惠普的股價(jià)縮水了63%；華爾街建議出售PC業(yè)務(wù)、分離打印機(jī)業(yè)務(wù)的聲音不斷，仿佛偌大的惠普集團(tuán)已經(jīng)走到了崩潰的邊緣。
而僅僅一年半以后，外界對(duì)惠普的態(tài)度便來(lái)了一個(gè)180度的大轉(zhuǎn)彎。
北京時(shí)間11月17日，惠普公司（HP）公布了截止到2006年10月31日的第四財(cái)季的財(cái)務(wù)報(bào)告。其凈收入達(dá)到246億美元，比去年同期增長(zhǎng)7%或6%。而2006財(cái)年收入則創(chuàng)紀(jì)錄的達(dá)到了917億美元，首次超越IBM公司成為世界最大的IT公司。
“我們以強(qiáng)勁的收入增長(zhǎng)、主要業(yè)務(wù)利潤(rùn)的全面提升和運(yùn)營(yíng)中穩(wěn)定的現(xiàn)金流為2006年財(cái)年劃上了一個(gè)完美的句號(hào)?！被萜眨?a target="_blank">HP）董事會(huì)主席、首席執(zhí)行官兼總裁馬克·赫德興奮地表示。
美國(guó)當(dāng)?shù)孛襟w普遍認(rèn)為，因?yàn)槭召?gòu)康柏長(zhǎng)期陷入文化和業(yè)務(wù)整合雙重泥潭的惠普終于走回了正軌。
重回正軌
“好的公司要么善于增長(zhǎng)，要么精于效率，要么取勝于資本市場(chǎng)。而偉大的公司則在于這三者都成功?！被萜展究偛眉鍯EO馬克·赫德（Mark Hurd）認(rèn)為。
2002年，惠普花費(fèi)240億美元巨資收購(gòu)康柏，令人意想不到的是收購(gòu)并沒(méi)有帶來(lái)質(zhì)的飛躍，相反，公司業(yè)績(jī)卻一直表現(xiàn)不佳。而這也直接導(dǎo)致了其明星總裁卡莉的黯然離去。
不難想象，2005年3月29日空降惠普的赫德來(lái)到的是怎樣一家15萬(wàn)人的公司?！拔覀兌加X(jué)得公司可以做得更好，但沒(méi)有人知道怎么做。”一位在惠普中、美兩地工作近10年的員工回顧稱。
剛一上任，赫德就以快刀斬亂麻的方式直奔主題，不管是什么人、部門和背景，一切以數(shù)字說(shuō)話?？刂瞥杀纠硭?dāng)然地成為重中之重。而精簡(jiǎn)人員無(wú)疑是最有效的手段。
從2005年7月至今，惠普全球已經(jīng)裁減了1.5萬(wàn)名“非銷售人員”。節(jié)約下來(lái)的接近10億美元的成本將有一半用于強(qiáng)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的再投入，其余則將計(jì)算為惠普的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。
而在赫德看來(lái)，這還是不夠的，赫德希望從2007財(cái)年開(kāi)始，惠普每年能節(jié)約19億美元的成本，其中包括16億美元的人力成本和3億美元的福利金。
赫德希望，惠普需要將成本控制在與主要對(duì)手更為接近的水平。
與精兵相伴的是對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)的大規(guī)模整合
繼將原來(lái)跨業(yè)務(wù)部門銷售平臺(tái)的一萬(wàn)多名銷售人員直接并入到TSG（企業(yè)計(jì)算及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)）、IPG和PSG三個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)之后，今年6月，惠普再次宣布把全球運(yùn)營(yíng)部門所承擔(dān)的工作，也分別融入IPG、PSG、TSG之中，由三大集團(tuán)分別承擔(dān)供應(yīng)鏈管理、采購(gòu)、后勤、物流、訂單管理以及包括客戶關(guān)系管理在內(nèi)的相關(guān)市場(chǎng)職責(zé)。
“更加扁平化的組織架構(gòu)讓惠普和客戶之間的聯(lián)系更緊密，內(nèi)部管理架構(gòu)也更精練，這可以讓銷售人員將更多的時(shí)間放在客戶服務(wù)方面?！币晃换萜諉T工如此評(píng)價(jià)這次調(diào)整。
惠普全球副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁孫振耀在接受媒體采訪時(shí)表示，以前惠普的做法是銷售大集中，把簡(jiǎn)單留給客戶，把復(fù)雜留給自己。赫德來(lái)了后發(fā)現(xiàn)，把復(fù)雜留給自己后成本是很難負(fù)擔(dān)的，必須在組織結(jié)構(gòu)上取得平衡。因此，惠普把公司全球運(yùn)營(yíng)分解到三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，同時(shí)賦予他們60%的獨(dú)立決策權(quán)，從而使得惠普這樣的大公司會(huì)跟小公司一樣靈活。
“赫德的管理理念很簡(jiǎn)單。正是因?yàn)楹?jiǎn)單，才可能執(zhí)行，最終才會(huì)有效?！睂O振耀認(rèn)為。
企業(yè)戰(zhàn)略是否有效在很大程度上會(huì)在財(cái)務(wù)報(bào)告中反映出來(lái)。2006財(cái)年全年，惠普（HP）凈收入為917億美元，同年比增長(zhǎng)6%或7%（考慮匯率變化后）。按照公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP），利潤(rùn)為66億美元，每股收益為2.18美元，比去年同期的82美分相比有大幅增長(zhǎng)。
按照非公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（Non-GAAP），運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為74億美元，每股收益為2.38美元，比去年同期的1.62美元相比漲幅顯著。
“惠普不再是那個(gè)身體虛弱的巨人，它的穩(wěn)健正在變得強(qiáng)壯而可怕?！币晃桓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手如此評(píng)價(jià)現(xiàn)在的惠普公司。
整合的力量
作為世界上最大的IT公司之一，惠普在打印及成像領(lǐng)域和IT服務(wù)領(lǐng)域都處于領(lǐng)先地位。但龐大的產(chǎn)品線也同樣造成了惠普公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多，譬如在大企業(yè)用戶市場(chǎng)上面對(duì)IBM、消費(fèi)市場(chǎng)上遭遇聯(lián)想、戴爾等對(duì)手的多線競(jìng)爭(zhēng)。
“如果惠普?qǐng)?jiān)持走大客戶路線的話，賣掉PC，走IBM的老路會(huì)是一個(gè)穩(wěn)妥的選擇，但此前過(guò)分依賴打印業(yè)務(wù)已經(jīng)把惠普拖離了這個(gè)軌道。”資深分析師程宏認(rèn)為。
當(dāng)年卡莉之所以成立CSG，就是因?yàn)橛邢窀Ｌ睾筒ㄒ暨@樣一些大客戶抱怨需要與惠普幾十個(gè)獨(dú)立的銷售小組分頭聯(lián)系，卻忽略它們對(duì)統(tǒng)一系統(tǒng)的需要，因此卡莉才決定將銷售部門獨(dú)立出來(lái)，希望能夠加強(qiáng)針對(duì)大客戶的服務(wù)。
赫德顯然不希望惠普各個(gè)部門陷入各自為戰(zhàn)的尷尬境地。
上任不久，赫德就將CSG打散回各集團(tuán)內(nèi)部，“以一個(gè)形象面向用戶進(jìn)行服務(wù)的服務(wù)型架構(gòu)”在惠
而僅僅一年半以后，外界對(duì)惠普的態(tài)度便來(lái)了一個(gè)180度的大轉(zhuǎn)彎。
北京時(shí)間11月17日，惠普公司（HP）公布了截止到2006年10月31日的第四財(cái)季的財(cái)務(wù)報(bào)告。其凈收入達(dá)到246億美元，比去年同期增長(zhǎng)7%或6%。而2006財(cái)年收入則創(chuàng)紀(jì)錄的達(dá)到了917億美元，首次超越IBM公司成為世界最大的IT公司。
“我們以強(qiáng)勁的收入增長(zhǎng)、主要業(yè)務(wù)利潤(rùn)的全面提升和運(yùn)營(yíng)中穩(wěn)定的現(xiàn)金流為2006年財(cái)年劃上了一個(gè)完美的句號(hào)?！被萜眨?a target="_blank">HP）董事會(huì)主席、首席執(zhí)行官兼總裁馬克·赫德興奮地表示。
美國(guó)當(dāng)?shù)孛襟w普遍認(rèn)為，因?yàn)槭召?gòu)康柏長(zhǎng)期陷入文化和業(yè)務(wù)整合雙重泥潭的惠普終于走回了正軌。
重回正軌
“好的公司要么善于增長(zhǎng)，要么精于效率，要么取勝于資本市場(chǎng)。而偉大的公司則在于這三者都成功?！被萜展究偛眉鍯EO馬克·赫德（Mark Hurd）認(rèn)為。
2002年，惠普花費(fèi)240億美元巨資收購(gòu)康柏，令人意想不到的是收購(gòu)并沒(méi)有帶來(lái)質(zhì)的飛躍，相反，公司業(yè)績(jī)卻一直表現(xiàn)不佳。而這也直接導(dǎo)致了其明星總裁卡莉的黯然離去。
不難想象，2005年3月29日空降惠普的赫德來(lái)到的是怎樣一家15萬(wàn)人的公司?！拔覀兌加X(jué)得公司可以做得更好，但沒(méi)有人知道怎么做。”一位在惠普中、美兩地工作近10年的員工回顧稱。
剛一上任，赫德就以快刀斬亂麻的方式直奔主題，不管是什么人、部門和背景，一切以數(shù)字說(shuō)話?？刂瞥杀纠硭?dāng)然地成為重中之重。而精簡(jiǎn)人員無(wú)疑是最有效的手段。
從2005年7月至今，惠普全球已經(jīng)裁減了1.5萬(wàn)名“非銷售人員”。節(jié)約下來(lái)的接近10億美元的成本將有一半用于強(qiáng)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的再投入，其余則將計(jì)算為惠普的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。
而在赫德看來(lái)，這還是不夠的，赫德希望從2007財(cái)年開(kāi)始，惠普每年能節(jié)約19億美元的成本，其中包括16億美元的人力成本和3億美元的福利金。
赫德希望，惠普需要將成本控制在與主要對(duì)手更為接近的水平。
與精兵相伴的是對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)的大規(guī)模整合
繼將原來(lái)跨業(yè)務(wù)部門銷售平臺(tái)的一萬(wàn)多名銷售人員直接并入到TSG（企業(yè)計(jì)算及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)）、IPG和PSG三個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)之后，今年6月，惠普再次宣布把全球運(yùn)營(yíng)部門所承擔(dān)的工作，也分別融入IPG、PSG、TSG之中，由三大集團(tuán)分別承擔(dān)供應(yīng)鏈管理、采購(gòu)、后勤、物流、訂單管理以及包括客戶關(guān)系管理在內(nèi)的相關(guān)市場(chǎng)職責(zé)。
“更加扁平化的組織架構(gòu)讓惠普和客戶之間的聯(lián)系更緊密，內(nèi)部管理架構(gòu)也更精練，這可以讓銷售人員將更多的時(shí)間放在客戶服務(wù)方面?！币晃换萜諉T工如此評(píng)價(jià)這次調(diào)整。
惠普全球副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁孫振耀在接受媒體采訪時(shí)表示，以前惠普的做法是銷售大集中，把簡(jiǎn)單留給客戶，把復(fù)雜留給自己。赫德來(lái)了后發(fā)現(xiàn)，把復(fù)雜留給自己后成本是很難負(fù)擔(dān)的，必須在組織結(jié)構(gòu)上取得平衡。因此，惠普把公司全球運(yùn)營(yíng)分解到三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，同時(shí)賦予他們60%的獨(dú)立決策權(quán)，從而使得惠普這樣的大公司會(huì)跟小公司一樣靈活。
“赫德的管理理念很簡(jiǎn)單。正是因?yàn)楹?jiǎn)單，才可能執(zhí)行，最終才會(huì)有效?！睂O振耀認(rèn)為。
企業(yè)戰(zhàn)略是否有效在很大程度上會(huì)在財(cái)務(wù)報(bào)告中反映出來(lái)。2006財(cái)年全年，惠普（HP）凈收入為917億美元，同年比增長(zhǎng)6%或7%（考慮匯率變化后）。按照公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP），利潤(rùn)為66億美元，每股收益為2.18美元，比去年同期的82美分相比有大幅增長(zhǎng)。
按照非公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（Non-GAAP），運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為74億美元，每股收益為2.38美元，比去年同期的1.62美元相比漲幅顯著。
“惠普不再是那個(gè)身體虛弱的巨人，它的穩(wěn)健正在變得強(qiáng)壯而可怕?！币晃桓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手如此評(píng)價(jià)現(xiàn)在的惠普公司。
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“如果惠普?qǐng)?jiān)持走大客戶路線的話，賣掉PC，走IBM的老路會(huì)是一個(gè)穩(wěn)妥的選擇，但此前過(guò)分依賴打印業(yè)務(wù)已經(jīng)把惠普拖離了這個(gè)軌道。”資深分析師程宏認(rèn)為。
當(dāng)年卡莉之所以成立CSG，就是因?yàn)橛邢窀Ｌ睾筒ㄒ暨@樣一些大客戶抱怨需要與惠普幾十個(gè)獨(dú)立的銷售小組分頭聯(lián)系，卻忽略它們對(duì)統(tǒng)一系統(tǒng)的需要，因此卡莉才決定將銷售部門獨(dú)立出來(lái)，希望能夠加強(qiáng)針對(duì)大客戶的服務(wù)。
赫德顯然不希望惠普各個(gè)部門陷入各自為戰(zhàn)的尷尬境地。
上任不久，赫德就將CSG打散回各集團(tuán)內(nèi)部，“以一個(gè)形象面向用戶進(jìn)行服務(wù)的服務(wù)型架構(gòu)”在惠
