2005年，當(dāng)馬克·赫德走進位于加州的辦公室時，面臨的也許是惠普前所未有的艱難局面：惠普的股價在一路下滑，從1999年7月～2005年2月，惠普的股價縮水了63%；華爾街建議出售PC業(yè)務(wù)、分離打印機業(yè)務(wù)的聲音不斷，仿佛偌大的惠普集團已經(jīng)走到了崩潰的邊緣。
而僅僅一年半以后，外界對惠普的態(tài)度便來了一個180度的大轉(zhuǎn)彎。
北京時間11月17日，惠普公司（HP）公布了截止到2006年10月31日的第四財季的財務(wù)報告。其凈收入達到246億美元，比去年同期增長7%或6%。而2006財年收入則創(chuàng)紀(jì)錄的達到了917億美元，首次超越IBM公司成為世界最大的IT公司。
“我們以強勁的收入增長、主要業(yè)務(wù)利潤的全面提升和運營中穩(wěn)定的現(xiàn)金流為2006年財年劃上了一個完美的句號?！被萜眨?a target="_blank">HP）董事會主席、首席執(zhí)行官兼總裁馬克·赫德興奮地表示。
美國當(dāng)?shù)孛襟w普遍認(rèn)為，因為收購康柏長期陷入文化和業(yè)務(wù)整合雙重泥潭的惠普終于走回了正軌。
重回正軌
“好的公司要么善于增長，要么精于效率，要么取勝于資本市場。而偉大的公司則在于這三者都成功。”惠普公司總裁兼CEO馬克·赫德（Mark Hurd）認(rèn)為。
2002年，惠普花費240億美元巨資收購康柏，令人意想不到的是收購并沒有帶來質(zhì)的飛躍，相反，公司業(yè)績卻一直表現(xiàn)不佳。而這也直接導(dǎo)致了其明星總裁卡莉的黯然離去。
不難想象，2005年3月29日空降惠普的赫德來到的是怎樣一家15萬人的公司?！拔覀兌加X得公司可以做得更好，但沒有人知道怎么做?！币晃辉诨萜罩?、美兩地工作近10年的員工回顧稱。
剛一上任，赫德就以快刀斬亂麻的方式直奔主題，不管是什么人、部門和背景，一切以數(shù)字說話。控制成本理所當(dāng)然地成為重中之重。而精簡人員無疑是最有效的手段。
從2005年7月至今，惠普全球已經(jīng)裁減了1.5萬名“非銷售人員”。節(jié)約下來的接近10億美元的成本將有一半用于強化業(yè)務(wù)運營的再投入，其余則將計算為惠普的運營利潤。
而在赫德看來，這還是不夠的，赫德希望從2007財年開始，惠普每年能節(jié)約19億美元的成本，其中包括16億美元的人力成本和3億美元的福利金。
赫德希望，惠普需要將成本控制在與主要對手更為接近的水平。
與精兵相伴的是對內(nèi)部業(yè)務(wù)的大規(guī)模整合
繼將原來跨業(yè)務(wù)部門銷售平臺的一萬多名銷售人員直接并入到TSG（企業(yè)計算及專業(yè)服務(wù)集團）、IPG和PSG三個獨立的業(yè)務(wù)集團之后，今年6月，惠普再次宣布把全球運營部門所承擔(dān)的工作，也分別融入IPG、PSG、TSG之中，由三大集團分別承擔(dān)供應(yīng)鏈管理、采購、后勤、物流、訂單管理以及包括客戶關(guān)系管理在內(nèi)的相關(guān)市場職責(zé)。
“更加扁平化的組織架構(gòu)讓惠普和客戶之間的聯(lián)系更緊密，內(nèi)部管理架構(gòu)也更精練，這可以讓銷售人員將更多的時間放在客戶服務(wù)方面。”一位惠普員工如此評價這次調(diào)整。
惠普全球副總裁兼中國區(qū)總裁孫振耀在接受媒體采訪時表示，以前惠普的做法是銷售大集中，把簡單留給客戶，把復(fù)雜留給自己。赫德來了后發(fā)現(xiàn)，把復(fù)雜留給自己后成本是很難負(fù)擔(dān)的，必須在組織結(jié)構(gòu)上取得平衡。因此，惠普把公司全球運營分解到三大業(yè)務(wù)集團，同時賦予他們60%的獨立決策權(quán)，從而使得惠普這樣的大公司會跟小公司一樣靈活。
“赫德的管理理念很簡單。正是因為簡單，才可能執(zhí)行，最終才會有效?！睂O振耀認(rèn)為。
企業(yè)戰(zhàn)略是否有效在很大程度上會在財務(wù)報告中反映出來。2006財年全年，惠普（HP）凈收入為917億美元，同年比增長6%或7%（考慮匯率變化后）。按照公認(rèn)會計準(zhǔn)則（GAAP），利潤為66億美元，每股收益為2.18美元，比去年同期的82美分相比有大幅增長。
按照非公認(rèn)會計準(zhǔn)則（Non-GAAP），運營利潤為74億美元，每股收益為2.38美元，比去年同期的1.62美元相比漲幅顯著。
“惠普不再是那個身體虛弱的巨人，它的穩(wěn)健正在變得強壯而可怕?！币晃桓偁帉κ秩绱嗽u價現(xiàn)在的惠普公司。
整合的力量
作為世界上最大的IT公司之一，惠普在打印及成像領(lǐng)域和IT服務(wù)領(lǐng)域都處于領(lǐng)先地位。但龐大的產(chǎn)品線也同樣造成了惠普公司競爭對手太多，譬如在大企業(yè)用戶市場上面對IBM、消費市場上遭遇聯(lián)想、戴爾等對手的多線競爭。
“如果惠普堅持走大客戶路線的話，賣掉PC，走IBM的老路會是一個穩(wěn)妥的選擇，但此前過分依賴打印業(yè)務(wù)已經(jīng)把惠普拖離了這個軌道?！辟Y深分析師程宏認(rèn)為。
當(dāng)年卡莉之所以成立CSG，就是因為有像福特和波音這樣一些大客戶抱怨需要與惠普幾十個獨立的銷售小組分頭聯(lián)系，卻忽略它們對統(tǒng)一系統(tǒng)的需要，因此卡莉才決定將銷售部門獨立出來，希望能夠加強針對大客戶的服務(wù)。
赫德顯然不希望惠普各個部門陷入各自為戰(zhàn)的尷尬境地。
上任不久，赫德就將CSG打散回各集團內(nèi)部，“以一個形象面向用戶進行服務(wù)的服務(wù)型架構(gòu)”在惠
而僅僅一年半以后，外界對惠普的態(tài)度便來了一個180度的大轉(zhuǎn)彎。
北京時間11月17日，惠普公司（HP）公布了截止到2006年10月31日的第四財季的財務(wù)報告。其凈收入達到246億美元，比去年同期增長7%或6%。而2006財年收入則創(chuàng)紀(jì)錄的達到了917億美元，首次超越IBM公司成為世界最大的IT公司。
“我們以強勁的收入增長、主要業(yè)務(wù)利潤的全面提升和運營中穩(wěn)定的現(xiàn)金流為2006年財年劃上了一個完美的句號?！被萜眨?a target="_blank">HP）董事會主席、首席執(zhí)行官兼總裁馬克·赫德興奮地表示。
美國當(dāng)?shù)孛襟w普遍認(rèn)為，因為收購康柏長期陷入文化和業(yè)務(wù)整合雙重泥潭的惠普終于走回了正軌。
重回正軌
“好的公司要么善于增長，要么精于效率，要么取勝于資本市場。而偉大的公司則在于這三者都成功。”惠普公司總裁兼CEO馬克·赫德（Mark Hurd）認(rèn)為。
2002年，惠普花費240億美元巨資收購康柏，令人意想不到的是收購并沒有帶來質(zhì)的飛躍，相反，公司業(yè)績卻一直表現(xiàn)不佳。而這也直接導(dǎo)致了其明星總裁卡莉的黯然離去。
不難想象，2005年3月29日空降惠普的赫德來到的是怎樣一家15萬人的公司?！拔覀兌加X得公司可以做得更好，但沒有人知道怎么做?！币晃辉诨萜罩?、美兩地工作近10年的員工回顧稱。
剛一上任，赫德就以快刀斬亂麻的方式直奔主題，不管是什么人、部門和背景，一切以數(shù)字說話。控制成本理所當(dāng)然地成為重中之重。而精簡人員無疑是最有效的手段。
從2005年7月至今，惠普全球已經(jīng)裁減了1.5萬名“非銷售人員”。節(jié)約下來的接近10億美元的成本將有一半用于強化業(yè)務(wù)運營的再投入，其余則將計算為惠普的運營利潤。
而在赫德看來，這還是不夠的，赫德希望從2007財年開始，惠普每年能節(jié)約19億美元的成本，其中包括16億美元的人力成本和3億美元的福利金。
赫德希望，惠普需要將成本控制在與主要對手更為接近的水平。
與精兵相伴的是對內(nèi)部業(yè)務(wù)的大規(guī)模整合
繼將原來跨業(yè)務(wù)部門銷售平臺的一萬多名銷售人員直接并入到TSG（企業(yè)計算及專業(yè)服務(wù)集團）、IPG和PSG三個獨立的業(yè)務(wù)集團之后，今年6月，惠普再次宣布把全球運營部門所承擔(dān)的工作，也分別融入IPG、PSG、TSG之中，由三大集團分別承擔(dān)供應(yīng)鏈管理、采購、后勤、物流、訂單管理以及包括客戶關(guān)系管理在內(nèi)的相關(guān)市場職責(zé)。
“更加扁平化的組織架構(gòu)讓惠普和客戶之間的聯(lián)系更緊密，內(nèi)部管理架構(gòu)也更精練，這可以讓銷售人員將更多的時間放在客戶服務(wù)方面。”一位惠普員工如此評價這次調(diào)整。
惠普全球副總裁兼中國區(qū)總裁孫振耀在接受媒體采訪時表示，以前惠普的做法是銷售大集中，把簡單留給客戶，把復(fù)雜留給自己。赫德來了后發(fā)現(xiàn)，把復(fù)雜留給自己后成本是很難負(fù)擔(dān)的，必須在組織結(jié)構(gòu)上取得平衡。因此，惠普把公司全球運營分解到三大業(yè)務(wù)集團，同時賦予他們60%的獨立決策權(quán)，從而使得惠普這樣的大公司會跟小公司一樣靈活。
“赫德的管理理念很簡單。正是因為簡單，才可能執(zhí)行，最終才會有效?！睂O振耀認(rèn)為。
企業(yè)戰(zhàn)略是否有效在很大程度上會在財務(wù)報告中反映出來。2006財年全年，惠普（HP）凈收入為917億美元，同年比增長6%或7%（考慮匯率變化后）。按照公認(rèn)會計準(zhǔn)則（GAAP），利潤為66億美元，每股收益為2.18美元，比去年同期的82美分相比有大幅增長。
按照非公認(rèn)會計準(zhǔn)則（Non-GAAP），運營利潤為74億美元，每股收益為2.38美元，比去年同期的1.62美元相比漲幅顯著。
“惠普不再是那個身體虛弱的巨人，它的穩(wěn)健正在變得強壯而可怕?！币晃桓偁帉κ秩绱嗽u價現(xiàn)在的惠普公司。
整合的力量
作為世界上最大的IT公司之一，惠普在打印及成像領(lǐng)域和IT服務(wù)領(lǐng)域都處于領(lǐng)先地位。但龐大的產(chǎn)品線也同樣造成了惠普公司競爭對手太多，譬如在大企業(yè)用戶市場上面對IBM、消費市場上遭遇聯(lián)想、戴爾等對手的多線競爭。
“如果惠普堅持走大客戶路線的話，賣掉PC，走IBM的老路會是一個穩(wěn)妥的選擇，但此前過分依賴打印業(yè)務(wù)已經(jīng)把惠普拖離了這個軌道?！辟Y深分析師程宏認(rèn)為。
當(dāng)年卡莉之所以成立CSG，就是因為有像福特和波音這樣一些大客戶抱怨需要與惠普幾十個獨立的銷售小組分頭聯(lián)系，卻忽略它們對統(tǒng)一系統(tǒng)的需要，因此卡莉才決定將銷售部門獨立出來，希望能夠加強針對大客戶的服務(wù)。
赫德顯然不希望惠普各個部門陷入各自為戰(zhàn)的尷尬境地。
上任不久，赫德就將CSG打散回各集團內(nèi)部，“以一個形象面向用戶進行服務(wù)的服務(wù)型架構(gòu)”在惠
