2006年底，全球最大的在線交易商eBay宣布與Tom在線組建合資公司。除了跨境業(yè)務(wù)外，Ebay易趣網(wǎng)站全部并入新成立的合資公司。由此， Ebay在中國(guó)以一個(gè)階段性失敗而落幕。為何寶潔、麥當(dāng)勞、摩托羅拉等傳統(tǒng)跨國(guó)巨頭已經(jīng)在中國(guó)取得了成功，而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的美國(guó)巨頭們，在中國(guó)則頻頻受挫呢？

　　美國(guó)網(wǎng)站在中國(guó)有所謂成熟的策略、最聰明的人、最多的錢、最好的技術(shù)，eBay犯下的許多嚴(yán)重錯(cuò)誤并不是腐敗、缺乏透明度或者貨幣問題都是跨國(guó)公司在中國(guó)遭遇挫折的常見原因。與其說Ebay易趣是被淘寶等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗的，不如說Ebay易趣是被自己所打敗。那么，究竟是什么原因?qū)е滤鼈冊(cè)谥袊?guó)遭遇滑鐵盧呢？

　　教訓(xùn)之一：直接運(yùn)作中國(guó)市場(chǎng)

　　筆者在2006年5月期《經(jīng)理人》雜志說專文“EBAY易趣奈何敗于淘寶”指出“EBAY全資控股易趣就是決策錯(cuò)誤。聰明的做法是老老實(shí)實(shí)做好投資者：相對(duì)控股，放任運(yùn)作，增值服務(wù)。”這個(gè)判斷不幸言中。在新公司里，Ebay易趣要投入4000萬(wàn)美元卻只占49%股份，Tom在線只需要付出 2000萬(wàn)美元的股東貸款，即可獲得51%的多數(shù)股權(quán)，而且擁有日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。

　　Ebay女CEO惠特曼對(duì)華爾街分析師們說，EBay在中國(guó)市場(chǎng)“必須贏”，因?yàn)橹袊?guó)有可能是在網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)取得成功的決定性因素。從收到易趣到聘請(qǐng)吳世雄，再到賣給TOM在線，惠特曼在中國(guó)已經(jīng)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)3年的高姿態(tài)運(yùn)作，花費(fèi)了人民幣30億元。其中包括：2004年，3000萬(wàn)美元收購(gòu)易趣；接著宣布2005年在中國(guó)市場(chǎng)投入1.5億美元；吳世雄上任后，eBay宣布2006年追加投入1億美元。再加上此次合資的4000萬(wàn)美元，eBay在中國(guó)投入已經(jīng)達(dá)3.2億美元。

　　從2004年開始，eBay易趣動(dòng)用了一份數(shù)目不詳?shù)馁Y金與中國(guó)的三大門戶網(wǎng)站———新浪、搜狐、網(wǎng)易簽署了排他性協(xié)議，阻止淘寶等拍賣網(wǎng)站在上述三家網(wǎng)站作廣告。按照ebay公司CEO惠特曼當(dāng)時(shí)的預(yù)期，以此次封殺行動(dòng)為契機(jī)，中國(guó)在線拍賣市場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)將在18個(gè)月內(nèi)結(jié)束。然而，EBAY中國(guó)市場(chǎng)的第一戰(zhàn)就犯了無(wú)可挽救的低級(jí)錯(cuò)誤，從沖鋒陷陣的狀態(tài)，轉(zhuǎn)入苦守防潰的尷尬，易趣的封殺計(jì)劃并沒有能阻止淘寶的崛起。eBay易趣2003年市場(chǎng)占有率高達(dá)90%以上，但僅僅過了兩年，淘寶網(wǎng)就以73%的份額將其超越成為老大，eBay易趣市場(chǎng)占有率縮水近六成，僅占27%的份額。

　　教訓(xùn)之二：總部遙控失靈中國(guó)市場(chǎng)

　　2004年eBay把易趣對(duì)接到eBay的全球平臺(tái)上，所謂平臺(tái)整合，例如，將易趣的服務(wù)器搬到了美國(guó)，網(wǎng)站風(fēng)格改造成為其全球統(tǒng)一模式。就產(chǎn)品本身而言，eBay平臺(tái)有很多地方不適于中國(guó)用戶，這種變化讓一些易趣用戶不知所措。而在這期間，淘寶正好抓住機(jī)會(huì)，在網(wǎng)站建設(shè)方面多有建樹，推出包括支付寶、社區(qū)在內(nèi)的核心產(chǎn)品，迎頭趕了上來。此舉起碼浪費(fèi)了易趣兩年時(shí)間。整合前一年，易趣的團(tuán)隊(duì)就把幾乎全部精力撲在上面，整合后又花了一年時(shí)間解決引發(fā)的各種問題，如服務(wù)器在國(guó)外引起的網(wǎng)速緩慢，網(wǎng)頁(yè)過濾等問題。易趣被捆住了手腳，大大喪失靈活性。其登錄商品目錄數(shù)從此前的78萬(wàn)種下跌到了25萬(wàn)種?！斑@絕對(duì)是個(gè)錯(cuò)誤?！?/P>

　　易趣平臺(tái)整合的偏差，正反映了跨國(guó)公司“總部控制”的弊端。當(dāng)初易趣高層強(qiáng)烈反對(duì)這么早進(jìn)行整合，但eBay高層非常自信?？鐕?guó)公司的“總部控制”，導(dǎo)致需要太多時(shí)間和總部溝通，決策鏈長(zhǎng)、反應(yīng)慢。

　　和那些做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的跨國(guó)公司不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是：體驗(yàn)。不熟悉中國(guó)市場(chǎng)、不信任本土職業(yè)經(jīng)理人、過于驕傲自大。

　　教訓(xùn)之三：遠(yuǎn)離中國(guó)大眾消費(fèi)者

　　淘寶老板馬云認(rèn)為誰(shuí)能與消費(fèi)者保持聯(lián)系，解決他們?cè)诰€購(gòu)物的需求，誰(shuí)就將成為勝利者，相反就會(huì)一敗涂地。包括EBAY在內(nèi)的美國(guó)網(wǎng)站在中國(guó)失敗的主要原因，在于觀念呆板和對(duì)大眾市場(chǎng)的漠視。eBay以為它在美國(guó)的領(lǐng)先品牌形象在中國(guó)也會(huì)所向披靡，試圖運(yùn)用與美國(guó)相似的布局和特征來打造它在中國(guó)的拍賣門戶網(wǎng)站。顯然，惠特曼對(duì)eBay品牌和文化的自豪和對(duì)易趣的“eBay化”，在中國(guó)并沒有收到其預(yù)期的回報(bào)。

　　許多外國(guó)公司初來中國(guó)的市場(chǎng)都會(huì)犯這個(gè)錯(cuò)誤，而這一點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)身上則更是嚴(yán)重，全球領(lǐng)先的在線品牌，譬如美國(guó)在線、雅虎、谷歌，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候都曾經(jīng)歷痛苦掙扎。互聯(lián)網(wǎng)的用戶最終是“人”，而互聯(lián)網(wǎng)使用者，他的體驗(yàn)和思想、心理，將會(huì)直接影響到互聯(lián)網(wǎng)生意的勝敗。事實(shí)上，中國(guó)的用戶更在乎的是產(chǎn)品本身、交易的過程、交易成本等。調(diào)查表明，中國(guó)消費(fèi)者喜歡選擇他們“信任”的品牌和擁有“一流”客戶服務(wù)的賣家。許多消費(fèi)者不喜歡eBay 是因?yàn)樗麄兎?wù)不佳而且不注重建立消費(fèi)者與商家之間的信任。

　　TOM易趣開創(chuàng)中國(guó)藍(lán)海的策略

　　隨著支付，用戶教育，市場(chǎng)的形成，電子商務(wù)在兩到三年有一個(gè)迅猛的發(fā)展?？梢灶A(yù)見，TOM易趣不會(huì)是一個(gè)與淘寶網(wǎng)進(jìn)行正面同質(zhì)化激烈競(jìng)爭(zhēng)的公司，也不會(huì)走eBay易趣的老路，會(huì)利用TOM門戶優(yōu)勢(shì)及傳媒集團(tuán)資源，或TOM無(wú)線運(yùn)營(yíng)能力及3G到來機(jī)會(huì)開創(chuàng)