“以前，我見到渠道商老板們，他們和我談?wù)撟疃嗟木褪莾r格混亂、竄貨、壓貨等話題?，F(xiàn)在情況已經(jīng)完全不同了?，F(xiàn)在，他們會和我一起討論碰到的稅務(wù)、保險等大標(biāo)案該怎么做，哪些做法取得了好效果，是否值得推廣、復(fù)制，競爭廠商及其渠道商有什么好做法?！闭f起渠道商老板的這個變化，愛普生(中國)有限公司副總經(jīng)理林中庸頗為感慨。也許一個事務(wù)的發(fā)展不是一成不變的，所以在相對適合的時間做出相應(yīng)的調(diào)整。
　　銷售返點(diǎn)，就是按照渠道商定貨的數(shù)量，在季度末或年末給予一定比例的獎勵。這種獎勵方式在國內(nèi)IT企業(yè)中被普遍采用。

　　在他看來，愛普生在兩年前取消銷售返點(diǎn)，就是希望渠道商不要只盯著廠商要資源、算返點(diǎn)，而是應(yīng)該把精力都放到最終的客戶身上?，F(xiàn)在看來，他的這個目的已經(jīng)達(dá)到了。

·把返點(diǎn)變成專項(xiàng)基金

　　“取消返點(diǎn)，我們并不是把這部分錢省下來放進(jìn)自己的口袋，而是要用到對渠道的獎勵上。這筆費(fèi)用一定會用到渠道商身上，但是，不能再采用返點(diǎn)的方式，而是作為對他們開拓渠道和客戶的獎勵。也許，把這筆費(fèi)用叫做專項(xiàng)基金更合適?！绷种杏谷缡潜硎?。

　　現(xiàn)在，愛普生不僅給渠道商傳遞要關(guān)注客戶的理念，更要讓他們通過響應(yīng)愛普生的號召，享受到實(shí)實(shí)在在的收益。

　　2006年，愛普生提出“強(qiáng)分銷、強(qiáng)零售、強(qiáng)行業(yè)”的營銷策略，這筆費(fèi)用正好用來獎勵那些做得好的渠道商。比如對于大分銷商，愛普生對他們的考核更看重向他們定貨的渠道商數(shù)量是否在逐漸增加，而且這個增量還要是向區(qū)域市場的縱深開拓。林中庸舉例說：“比如廈門新捷翔公司，他們在愛普生的支持下在當(dāng)?shù)爻闪⒘饲谰銟凡?，以自己在產(chǎn)品、服務(wù)方面的優(yōu)勢，覆蓋了整個福建省，并且和渠道伙伴一起在區(qū)域市場開展網(wǎng)上銷售。現(xiàn)在，他們在當(dāng)?shù)蒯槾蚴袌稣紦?jù)了90%的市場份額?！?/P>

　　現(xiàn)在，愛普生非常支持渠道商在區(qū)域里開發(fā)下游渠道，支持他們以各種形式貼近最終用戶。2007年，愛普生將增加1000個合作伙伴，將產(chǎn)品覆蓋到200個城市。

　　對于零售渠道，愛普生鼓勵他們加強(qiáng)店面管理，把產(chǎn)品銷售給更多的最終用戶，通過會員制對用戶的獎勵積分制度，粘住客戶，刺激銷售。這類渠道商可以憑保修卡從愛普生獲得相應(yīng)的獎勵。林中庸表示：“其實(shí)，愛普生并不是想要越過渠道商直接接觸最終客戶，而是希望通過這種方式提醒零售商，要留住客戶，就要從了解客戶的基本信息開始。只有有了客戶數(shù)據(jù)庫，零售商才能針對他們開展更多的促銷舉措?，F(xiàn)在，已經(jīng)有超過50家渠道商建立了自己的會員制體系。像鄭州銀企、廣州易威，他們只賣耗材，卻通過建立正品耗材俱樂部，在年底可以召開有40多個客戶參加的答謝會?！爆F(xiàn)在，愛普生還讓這些渠道的老板做講師，把自己的成功經(jīng)驗(yàn)和其他渠道商分享。

·逆潮流建立5大事業(yè)部

　　近期，愛普生對中國公司的企業(yè)組織架構(gòu)進(jìn)行了9年來最大的一次變革，首次將信息產(chǎn)品事業(yè)本部按照產(chǎn)品劃分為商用產(chǎn)品事業(yè)部、噴墨及影像產(chǎn)品事業(yè)部、圖形圖像事業(yè)部、投影機(jī)事業(yè)部和微機(jī)事業(yè)部等5個產(chǎn)品事業(yè)部。事業(yè)部將整合市場和渠道銷售機(jī)制為一體。

　　以前，愛普生的銷售部門和市場部門完全獨(dú)立，在業(yè)績不好的時候非常容易出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象，市場部門埋怨銷售部門執(zhí)行不力，銷售部門抱怨市場部門不懂業(yè)務(wù)瞎策劃。在銷售壓力大的時候，銷售人員會選擇賣那些容易銷售的產(chǎn)品，影響其他產(chǎn)品的成長。

　　現(xiàn)在，每一類產(chǎn)品市場部門和銷售部門都在同一個事業(yè)部中，共同對目標(biāo)負(fù)責(zé)，方便業(yè)務(wù)交流，減少了不必要的內(nèi)耗。不過，這種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使愛普生與渠道商的合作也產(chǎn)生了一些變化。以前，一個渠道商只對口愛普生的一個銷售經(jīng)理，現(xiàn)在要分別面對不同的產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人。

　　在其他廠商都在大談客戶導(dǎo)向，并紛紛將自己的組織架構(gòu)按照不同客戶進(jìn)行調(diào)整的時候，愛普生按產(chǎn)品劃分事業(yè)部的做法似乎有點(diǎn)與潮流背道而馳。

　　對此，林中庸認(rèn)為：“我們的銷售，還只是對銷售環(huán)節(jié)的管理，營造營銷的環(huán)境。我們幾乎沒有自己直接將產(chǎn)品賣給最終用戶，而且?guī)啄旰笠埠茈y改為完全以客戶為導(dǎo)向的銷售組織。一個人做接口的模式看似簡單，但一個人不可能對所有的產(chǎn)品、技術(shù)和相關(guān)政策都非常熟悉，與渠道商的交流也就不可能很深入。以目前愛普生銷售人員的能力，還不足以整合渠道商的全部需求。現(xiàn)在的組織架構(gòu)，可以讓不同的銷售人員與渠道商的交流更充分，更適合愛普生目前的狀況。”

　　林中庸還強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在還保持了兩個平臺部門，分別負(fù)責(zé)店面零售和行業(yè)客戶，他們對渠道商的支持可以跨越全部5條產(chǎn)品線，在Sell Out(渠道商出貨)方面，可以對渠道商有更直接的幫助。

·一個墨盒也送貨

　　在零售方面，噴墨和影像事業(yè)部會根據(jù)用戶購買習(xí)慣探索新的渠道營銷模式。

　　以前，只賣愛普生某一類單一產(chǎn)品的小店面是得不到愛普生的直接支持的。但是，愛普生2007年計劃對他們進(jìn)行改