對于供應(yīng)鏈的調(diào)整，愛普生兩年前便從渠道開始入手，而現(xiàn)在則輪到他自己了.“利潤倒掛”已經(jīng)成為目前外設(shè)市場上最為嚴重的現(xiàn)象，而一旦廠商的研發(fā)、市場與銷售幾個環(huán)節(jié)不能配合連貫，那將意味著整個供應(yīng)鏈將要承擔(dān)更大的風(fēng)險。愛普生（中國）有限公司近年來便面臨著這樣的問題：市場部門經(jīng)過反復(fù)調(diào)研對產(chǎn)品定價后，銷售部門卻反映這種價格終端沒法賣；而且好賣的產(chǎn)品更好賣，不好賣的產(chǎn)品更難賣。種種問題的出現(xiàn)，讓愛普生不得不開始重新思考自身的組織架構(gòu)是否適應(yīng)目前的市場變化。

　  從兩部分到五個部門

    這一反思最近有了答案。近日，記者獲悉，愛普生（中國）有限公司在4 月份已經(jīng)對其內(nèi)部組織架構(gòu)進行了翻天覆地的改變，而這一改變可以說是該公司在中國成立九年來第一次大規(guī)模的組織變革。九年的時間，愛普生已經(jīng)將其針式打印機、大幅面打印機、投影機等多個產(chǎn)品線做到了中國市場老大的地位，但接下來如何讓他們繼續(xù)領(lǐng)跑，如何讓公司的其他產(chǎn)品獲得快速增長，愛普生很清楚，必須打造出適應(yīng)市場變化的供應(yīng)鏈體系。

    據(jù)了解，在過去，愛普生內(nèi)部只是粗線條地按商用和通用兩部分劃分，而現(xiàn)在，所有產(chǎn)品則被打散放入五個事業(yè)部中。第一個是商用事業(yè)部（BU），主要負責(zé)針式打印機和激光機的銷售；第二個是噴墨及影像產(chǎn)品事業(yè)部（IJU ），主要銷售噴墨打印機、掃描儀等產(chǎn)品；第三個部門圖形圖像產(chǎn)品事業(yè)部（LFP ）所負責(zé)的產(chǎn)品則主要是愛普生的大幅面打印機；第四個部門是投影機事業(yè)部（VDU ）；最后一個是微機（System Device ）事業(yè)部，銷售的主要是零售行業(yè)的POS 機等產(chǎn)品。

    除了新劃分的5 個事業(yè)部外，愛普生還將市場宣傳、銷售管理、銷售支持、CS等幾個部門做了整合和梳理，用以支持5 個事業(yè)部的銷售工作，同時，店面零售和行業(yè)兩個公用平臺還將專注于幫助渠道做“Sale Out”（渠道出貨）的工作。

    這種改變最大的好處何在，在愛普生來看，它能讓各部門的工作有的放矢，內(nèi)耗減小，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的信息傳遞更有效率。另一方面，每個事業(yè)部都是由一條主力產(chǎn)品線加上非主力產(chǎn)品線組成，這一用意無疑是通過KPI 、MBO 的考核，讓銷售人員做到“大帶小”的銷售組合。

    組織與思想的變革

    事實上，愛普生近年來一直在嘗試如何讓銷售和市場兩軌并行。比較大膽的便是其04年將消費類產(chǎn)品的市場部遷至上海，以求能夠更直接、迅速地掌握前沿消費群體的訴求。這一做法確實取得了一定效果，比如說為愛普生ME系列產(chǎn)品的成功做出了優(yōu)秀的策劃案，但暴露出的更大問題確是銷售和市場部脫離嚴重，于是不得不在一年之后搬回北京。

    對于此次大規(guī)模調(diào)整的原因，愛普生（中國）有限公司副總經(jīng)理林中庸舉例道：“以前我們的組織架構(gòu)劃分比較粗曠，尤其是銷售部門，一個銷售負責(zé)多個產(chǎn)品，但這所帶來的問題是，一到銷售壓力大、需要沖量時，‘Sales ’往往喜歡賣更好賣的產(chǎn)品，而那些需要‘推力’的產(chǎn)品則容易被遺忘。除此之外，銷售人員還會經(jīng)常與市場人員‘扯皮’，互相推卸責(zé)任?！?/P>

    劃分出五個部門后，銷售人員被打散到各部門內(nèi)，每個人所負責(zé)的產(chǎn)品則更具有針對性。林中庸承認：“我們的銷售人員還不能充當(dāng)SI的角色，他們很難為每個客戶都提供量體裁衣的解決方案。也就是說，以前面對客戶或渠道時，銷售人員在多個產(chǎn)品上，每個產(chǎn)品都談得很淺，但現(xiàn)在，多個銷售人員會在不同產(chǎn)品上與客戶進行深度的溝通。”

    其實，林中庸所倡導(dǎo)的細分職能不是單單針對銷售人員的，在渠道側(cè)重、市場宣傳、商業(yè)布局等多個方面，各事業(yè)部也都有了自己的側(cè)重點。比如說：商用事業(yè)部在大客戶銷售上是重點，因此，在穩(wěn)定經(jīng)銷商隊伍的同時，該事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)布局將按80% 大客戶、20% 渠道進行配比；而噴墨及影像產(chǎn)品事業(yè)部的重點則放在新渠道開拓、終端銷售、市場活動策劃幾個方面上；圖形圖像產(chǎn)品事業(yè)部和投影機事業(yè)部則更多地在專業(yè)市場上布局。

    除了組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，林特別強調(diào)，此次變革更重要的是在思想上的轉(zhuǎn)變。這體現(xiàn)在兩方面，一方面是在銷售環(huán)節(jié)中，什么是需要去做的，什么是做了也沒有效果的。比如說現(xiàn)在林中庸與渠道的負責(zé)人見面時，談的主要是具體項目的問題，像保險公司的項目該啟動了，某某項目怎么跟進，廠商需要怎么配合等，而以前則主要關(guān)注這個地區(qū)怎么出現(xiàn)了竄貨現(xiàn)象，那個地區(qū)的價格怎么那么亂。

    另一方面，愛普生更注重改變的是對用戶需求的理解上。該公司噴墨及影像產(chǎn)品事業(yè)部部門經(jīng)理徐炎舉了個例子：“以前我們將噴墨打印機劃分為消費類產(chǎn)品，低端產(chǎn)品定位是家用為主，但事實調(diào)查發(fā)現(xiàn)，家庭用戶的打印量需求非常少，大部分的低端產(chǎn)品的用戶還是中小商務(wù)用戶