1月9日晚8時30分，清冷的夜色中，江南春再次來到浦東金茂大廈對面的洗腳屋——何中堂。
自從2002年初創(chuàng)辦分眾傳媒(納斯達克：FMCN)以來，到何中堂洗腳成為江南春工作之余主要的放松方式。
就在當(dāng)天下午，分眾召開盛大的新聞發(fā)布會，宣布以3.25億美元的價格合并其在國內(nèi)最主要的競爭對手——聚眾傳媒，這同樣也是國內(nèi)目前最大一起媒體并購案。
在此之前，分眾還以3960萬美元現(xiàn)金，加發(fā)行22157003股美國存脫憑證的方式，收購了國內(nèi)最大的電梯平面媒體框架媒介。
“真正激動人心的不是并購，而是關(guān)乎更廣闊的領(lǐng)域。”熱鬧散去，江南春語氣平淡。
“整合不是問題?！闭劶巴饨珀P(guān)心的“消化不良”擔(dān)憂，江南春長時間用雙手玩轉(zhuǎn)一個包了絨布的靠椅，情緒激昂，“新分眾今后的重點將在廣告投放的細(xì)分化，以及新媒體的開發(fā)上”。
兩個月完成整合？
在江南春的時間表里，聚眾、框架媒體與分眾之間的人事、資源整合，“預(yù)期是兩個月”。
最令人關(guān)注的是江南春與聚眾創(chuàng)始人虞鋒的分工問題。在新分眾，二人的職務(wù)皆為聯(lián)合董事長。
在江南春看來，同一市場的直接競爭、三年的拉鋸糾纏，足以使他與虞鋒彼此知根知底。因此，在分工上，江南春將繼續(xù)發(fā)揮其銷售強項，鞏固和拓展原有的樓宇與賣場業(yè)務(wù)；而偏于資源積累的虞鋒，將把主要精力放在新媒體的開發(fā)上。
“與負(fù)責(zé)框架媒介的譚智一樣，我們的分工保證各展所長，在各自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域獨立做主?！苯洗赫f。
與此對應(yīng)的是新分眾三個品牌的發(fā)展：“分眾傳媒”將統(tǒng)籌商業(yè)樓宇和賣場；“框架媒介”注重社區(qū)的生成空間；而 “聚眾傳媒”將負(fù)責(zé)更多新業(yè)務(wù)。
與此同時，分眾與聚眾包括管理、研發(fā)、銷售、工程安裝和巡視等數(shù)千名員工的命運也將塵埃落定。
“我們在這個行業(yè)已浸泡三年?！苯洗鹤苑Q與虞鋒皆熟知彼此團隊在各大城市的負(fù)責(zé)人及經(jīng)營能力，“多年的經(jīng)驗將成為新分眾員工去留的重要杠桿，不論分眾、聚眾，好的人留下，不好的淘汰?！?
但江南春表示，對于因為工作重疊而離崗的部分員工，新分眾將為其提供“后續(xù)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)”的歸宿，“也許他們過去還不夠，我估計還要對外招人”。
除了人事問題之外，新分眾要面對的還有資源整合——分眾和聚眾各有3.5萬和2.5萬個的商業(yè)樓宇聯(lián)播終端。對此，江南春認(rèn)為，因為最終只有一個銷售渠道，中間產(chǎn)品線的整合并非難事。
此外，分眾傳媒前期為少投入并廣鋪市場，采取了一半加盟、一半直營的模式，而聚眾的做法則是全部直營，如何在整合中實現(xiàn)管理成本的控制？
“視加盟商的業(yè)績而定?！苯洗赫f，“如果他們的業(yè)績不好，我們會將其統(tǒng)一為直營模式。”
對于電梯海報市場，江南春不無遺憾，“如果我能先發(fā)現(xiàn)這個市場，所用的打理價格將低于收購框架媒介所花的錢”。
他將沒有注意到電梯海報市場的原因歸結(jié)為競爭，“滿腔豪情都消耗在聚眾身上了”。
江南春稱，與聚眾的“樓宇之戰(zhàn)”最終導(dǎo)致雙方成本增加，“價值感不強的開發(fā)將到此結(jié)束，已完成的部分會在整合時清理，這部分調(diào)整工作需要半年到一年”。
樓宇競爭導(dǎo)致的非理性成本，還包括廣告折扣比拼?！安缓侠淼膬r格將被有效糾正?！苯洗侯A(yù)計，這將使新分眾的廣告價格間接上漲5%。
自從2002年初創(chuàng)辦分眾傳媒(納斯達克：FMCN)以來，到何中堂洗腳成為江南春工作之余主要的放松方式。
就在當(dāng)天下午，分眾召開盛大的新聞發(fā)布會，宣布以3.25億美元的價格合并其在國內(nèi)最主要的競爭對手——聚眾傳媒，這同樣也是國內(nèi)目前最大一起媒體并購案。
在此之前，分眾還以3960萬美元現(xiàn)金，加發(fā)行22157003股美國存脫憑證的方式，收購了國內(nèi)最大的電梯平面媒體框架媒介。
“真正激動人心的不是并購，而是關(guān)乎更廣闊的領(lǐng)域。”熱鬧散去，江南春語氣平淡。
“整合不是問題?！闭劶巴饨珀P(guān)心的“消化不良”擔(dān)憂，江南春長時間用雙手玩轉(zhuǎn)一個包了絨布的靠椅，情緒激昂，“新分眾今后的重點將在廣告投放的細(xì)分化，以及新媒體的開發(fā)上”。
兩個月完成整合？
在江南春的時間表里，聚眾、框架媒體與分眾之間的人事、資源整合，“預(yù)期是兩個月”。
最令人關(guān)注的是江南春與聚眾創(chuàng)始人虞鋒的分工問題。在新分眾，二人的職務(wù)皆為聯(lián)合董事長。
在江南春看來，同一市場的直接競爭、三年的拉鋸糾纏，足以使他與虞鋒彼此知根知底。因此，在分工上，江南春將繼續(xù)發(fā)揮其銷售強項，鞏固和拓展原有的樓宇與賣場業(yè)務(wù)；而偏于資源積累的虞鋒，將把主要精力放在新媒體的開發(fā)上。
“與負(fù)責(zé)框架媒介的譚智一樣，我們的分工保證各展所長，在各自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域獨立做主?！苯洗赫f。
與此對應(yīng)的是新分眾三個品牌的發(fā)展：“分眾傳媒”將統(tǒng)籌商業(yè)樓宇和賣場；“框架媒介”注重社區(qū)的生成空間；而 “聚眾傳媒”將負(fù)責(zé)更多新業(yè)務(wù)。
與此同時，分眾與聚眾包括管理、研發(fā)、銷售、工程安裝和巡視等數(shù)千名員工的命運也將塵埃落定。
“我們在這個行業(yè)已浸泡三年?！苯洗鹤苑Q與虞鋒皆熟知彼此團隊在各大城市的負(fù)責(zé)人及經(jīng)營能力，“多年的經(jīng)驗將成為新分眾員工去留的重要杠桿，不論分眾、聚眾，好的人留下，不好的淘汰?！?
但江南春表示，對于因為工作重疊而離崗的部分員工，新分眾將為其提供“后續(xù)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)”的歸宿，“也許他們過去還不夠，我估計還要對外招人”。
除了人事問題之外，新分眾要面對的還有資源整合——分眾和聚眾各有3.5萬和2.5萬個的商業(yè)樓宇聯(lián)播終端。對此，江南春認(rèn)為，因為最終只有一個銷售渠道，中間產(chǎn)品線的整合并非難事。
此外，分眾傳媒前期為少投入并廣鋪市場，采取了一半加盟、一半直營的模式，而聚眾的做法則是全部直營，如何在整合中實現(xiàn)管理成本的控制？
“視加盟商的業(yè)績而定?！苯洗赫f，“如果他們的業(yè)績不好，我們會將其統(tǒng)一為直營模式。”
對于電梯海報市場，江南春不無遺憾，“如果我能先發(fā)現(xiàn)這個市場，所用的打理價格將低于收購框架媒介所花的錢”。
他將沒有注意到電梯海報市場的原因歸結(jié)為競爭，“滿腔豪情都消耗在聚眾身上了”。
江南春稱，與聚眾的“樓宇之戰(zhàn)”最終導(dǎo)致雙方成本增加，“價值感不強的開發(fā)將到此結(jié)束，已完成的部分會在整合時清理，這部分調(diào)整工作需要半年到一年”。
樓宇競爭導(dǎo)致的非理性成本，還包括廣告折扣比拼?！安缓侠淼膬r格將被有效糾正?！苯洗侯A(yù)計，這將使新分眾的廣告價格間接上漲5%。
[1] [2] [下一頁]
