甘乃特公司日常是如何對旗下幾百份報紙進行有效的經(jīng)營和管理,集團與下面報紙之間的權(quán)力分配、美國報業(yè)發(fā)展的動態(tài)和趨勢等問題,是我對沃森50分鐘采訪的重點。

　　分片管理 有統(tǒng)有分

　　問：作為報業(yè)總裁,你平時是如何來指揮和管理公司所屬的101份日報和660份周報呢?

　　答:對101份日報和660份周報的管理,我們是按區(qū)域來進行的。甘乃特公司的報業(yè)部門在全國設立了8個地區(qū)性集團(RegionalGroup),即大西洋集團、東部集團、印地安那集團、中西部集團、新澤西集團、太平洋集團、南部集團、底特律報業(yè)集團。我們根據(jù)每一份報紙所處的地理位置,將其劃歸到相應的地區(qū)性集團去。每一個地區(qū)報業(yè)集團都有一位總裁在指揮。比如:東部集團,就管著紐約、賓夕法尼亞、俄亥俄等東部6個州10個市場的18份日報,南部集團就管著美國南部地區(qū)13個州的23份日報。我們對旗下的每一份報紙,都通過一個統(tǒng)一的系統(tǒng)來進行管理——這個系統(tǒng)當然是指財務系統(tǒng),而不是采編系統(tǒng)。

　　問：報業(yè)部門與地區(qū)報業(yè)集團之間的關系是怎樣的?換句話說,地區(qū)報業(yè)集團享有多大的決策權(quán)?作為報業(yè)總裁,你將哪些權(quán)力下放到地區(qū)報業(yè)集團,哪些權(quán)力集中在公司這一層面?

　　答：在采編方面,報紙報道什么,頭版發(fā)什么消息,完全由各報自己決定,甘乃特公司報業(yè)部只提出三點原則:第一,各負其責,每一份報紙對其報道的內(nèi)容負完全之責;第二,密切與其所在的社區(qū)的關系,報紙的新聞要增強與其所在社區(qū)的關聯(lián)性(relevant);第三,一以貫之,保持連續(xù)性和穩(wěn)定性。然而,在經(jīng)營領域,公司有統(tǒng)一而明確的指導方針和要求,比如,我們對公司所有報紙的印刷、紙張的采購就實行統(tǒng)一的管理。我們對報紙的發(fā)行業(yè)務就有一個統(tǒng)一的管理標準。也就是說,采編充分放權(quán),經(jīng)營管理相應集權(quán)。目標責任考核半年一次

　　問：你如何考評你所領導的各地區(qū)報業(yè)集團總裁的工作業(yè)績呢?你會設定一個經(jīng)營目標給他們嗎?

　　答：是的,我會給他們一個經(jīng)營考核的目標(revenue target)。

　　問：那你如何來確定考核的目標?

　　答：每半年是我們考核經(jīng)營業(yè)績和財務表現(xiàn)的一個時段。我們要求每一個地區(qū)報業(yè)集團每半年提交一份經(jīng)營計劃和營利目標責任書,然后,我會找每一個地區(qū)報業(yè)集團的總裁來談。對滿意的,我就說:OK,這是一份合情合理的經(jīng)營目標責任書,就照這個辦吧。對不滿意的,我就會提出我的意見。他們的任務是,回去后,將這個目標責任書細化,將經(jīng)營目標分工落實好。至于他們?nèi)绾尾僮?那是他們的事情,我一般不管。

　　問：你們有101家日報,難道這些你都去過了嗎?都認識這些報紙的發(fā)行人嗎?

　　答：是的,我看到了我所想要了解的一切。我雖然不敢說對我們所有的發(fā)行人都非常了解,特別是那些新收購來的報紙的發(fā)行人,但是,這些發(fā)行人中的大多數(shù),都在甘乃特工作了很長時間,我是看著他們慢慢地融入到這個管理體制中的,我們之間比較了解。

　　問：你所管的地區(qū)報業(yè)集團的總裁,他們有哪些事情在做出決定前,需要向你請示,獲得你的同意和授權(quán)?

　　答：不會那么正式。通常情況下,他們會打電話給我,說:喂,蓋瑞,我這兒有一件事,你看怎么樣。我說:好呀,你說吧。于是,我們就開始談論它。在我與下面地區(qū)報業(yè)集團的總裁之間,很少有正式的報告來往,除非是建設項目、購置設備、投資項目必須采用非常正式的報告外,其他事情,我們都是在電話中商量和討論的。如果我下面的地區(qū)總裁,他們對自己的方案有信心,覺得不錯,我就告訴他們:就按你想的去辦吧。你要知道,我們這些人在一起都很長時間了,他們往往都知道我的態(tài)度,知道有哪些我會同意,有哪些我不太贊同。對那些我可能不太贊同的地方,他們就會打電話給我,大家在一起討論。我的原則是:如果我準備交給你某一責任,那么就必須同時給你自主權(quán)。不能每一件事都要由我來決定,同樣,我也不能對他們已做出的決定來個“再決定”,如果這樣的話,他們就會感到左右為難。我必須得信任他們所作的一切,這才能確保他們工作積極性。我們有一種很鮮明的文化,每一個從外面加入