面對過去3周爆發(fā)的一連串激烈抗議活動，日本消費品企業(yè)對其在華業(yè)務略感緊張是情有可原的。

    然而，就在這些企業(yè)的首席執(zhí)行官為抵制日貨的呼聲而焦慮不安之際，市場營銷專家卻認為無需恐慌。傳立媒體(MindShare)亞洲區(qū)業(yè)務主管馬克·帕特森(Mark Patterson)強調：“沒有證據顯示日本消費品的銷售短期內正受影響?！眰髁⒚襟w隸屬于營銷服務界巨頭WPP集團，是一家媒體購買機構。

    雖然帕特森力勸客戶不要改變其媒體計劃，但他建議日本企業(yè)加強消費者調查，評估反日情緒造成的影響。

    “問題是，尤其在中國，人們會說你想聽的話，而不是他們實際買什么，”帕特森說?！拔覀兊慕涷灡砻?，多數中國人不會出于反日意識而丟棄他們的日本產手機。

    在應對復雜情況方面，帕特森先生并非新手。2003年中國爆發(fā)非典(Sars)疫情期間，他曾建議國際客戶將廣告投入從電視和報紙轉向網絡媒體，因為“人們當時改用互聯網來獲取信息和進行交流。”

    這僅僅是傳立媒體設法引導其國際客戶安全穿越中國媒體市場這一“雷區(qū)”的實例之一。

    在高度分散的中國媒體購買市場，傳立媒體占有6%的份額，其客戶包括聯合利華、福特汽車、耐克和百事公司。去年，傳立媒體代表客戶向各類媒體投入大約7億美元，這些媒體大多是電視、報紙和雜志等傳統(tǒng)媒體。

    在中國，年廣告支出費用中約有四分之一來自國際媒體購買集團，其余部分則來自10萬多家小型媒體經紀商。

    這種分散性使得中央電視臺(CCTV)這家國有電視網絡運營商成為在中國具有主導地位的廣播廣告銷售商。

    為了增加談判籌碼，傳立媒體強調其擁有大批國際客戶，這些客戶常常將極大一部分營銷預算投入全國電視廣告宣傳。

    帕特森先生說：“由于國際客戶有助于央視提升其在國內外的品牌價值，因此，央視目前正努力吸引更多的國際客戶?！?/P>

    不過，對于真正的全國電視廣告宣傳而言，由于央視在中國南方的收視率相對較低，因此，它只是媒體版圖的一部分。

    “包括中央電視臺、省級衛(wèi)星電視、省級地面廣播電視和城市電視在內，中國共擁有2200個電視頻道和36家電視臺，”帕特森先生說?！拔覀兠媾R的最大挑戰(zhàn)，在于優(yōu)化在各級電視臺的投資效率。

    另一個問題是，除了北京、上海和廣州這類大城市之外，其它地區(qū)缺乏可靠的媒體消費數據。為了收集中國偏遠地區(qū)的數據，傳立媒體與看起來不像是市場推動力量的中國共青團進行合作。中國共青團是中國中學生必須參加的組織。

    “一旦到了25個大城市以外的地區(qū)，就得使用不太先進的調查手段，”帕特森先生說?！拔覀兘o共青團員支付報酬，讓他們在日記中記錄媒體消費情況?！?/P>

    在WPP集團內部，傳立媒體也在尋求提升其匯集媒體購買力的能力。在中國，WPP集團有三家自相競爭的媒體購買機構，其中包括近期被收購的“領先媒體”(Mediacom)。

    帕特森先生說：“我們作為一家集團同各媒體銷售商進行重大年度談判，這使我們能夠借助合并后的市場份額來達成交易?！?/P>

    在中國，該集團的客戶包括雀巢公司旗下的雀巢咖啡和其主要競爭對手“卡夫食品”的麥氏咖啡公司(Maxwell House)。這反映出媒體購買市場的全球整合程度。目前，媒體購買市場由WPP集團、奧姆尼康 (Omnicom)、IPG和Publicis四家市場營銷服務巨頭主導。

    帕特森先生坦言：“沖突管理仍是公司很大的挑戰(zhàn)?！?/P>

    不過，主要的挑戰(zhàn)在于：如何在中國這樣艱難的市場環(huán)境中執(zhí)行客戶戰(zhàn)略。在這些市場中，薪資水平在上升，而員工的忠誠度卻在下降。另一個問題是：媒體購買機構的活動，給賄賂和腐敗行為提供了“很大的空間”。

    “客戶投入大筆資金，而媒體銷售商想方設法搶占這些預算的更大份額，”帕特森先生說。“你無法杜絕腐敗，但你必須樹立一個不容腐敗的聲譽。”

    根據公司規(guī)定，員工須申報自己收受的價值超過500元人民幣(60美元)的禮品。典型的賄賂形式包括提款卡、住宅和轎車等。

    傳立媒體說，公司必須“相對經常地”解雇腐敗員工。正如帕特森先生所指出的；“根據我們這個行業(yè)的標準，香港的業(yè)務環(huán)境極為規(guī)范，而臺灣和中國就不同了。”