全面開放之后的中國廣告市場，正在成為跨國集團(tuán)和海外資本競相角逐的下一個“主戰(zhàn)場”，主要表現(xiàn)為以收購、兼并、控股為主要手段，通過大資本運(yùn)作進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組和市場壟斷。

　　中國廣告產(chǎn)業(yè)如何改變資本高度分散、高度弱小的狀況，積極應(yīng)對跨國集團(tuán)和海外資本的 “挑戰(zhàn)”？

　　課題組認(rèn)為，借助優(yōu)秀國有企業(yè)和民族企業(yè)的優(yōu)勢資源，充分借鑒韓國模式的經(jīng)驗(yàn)，用中國企業(yè)的發(fā)展帶動中國廣告業(yè)發(fā)展，再用強(qiáng)勢廣告業(yè)加快推進(jìn)中國品牌的國際化進(jìn)程。
 
 
　　隨著中國廣告市場的發(fā)展，民族企業(yè)日漸成為廣告投放中的主體。一批像“中國移動”、“海爾”、“聯(lián)想”的品牌正在成為拉動了中國廣告業(yè)發(fā)展的主力。如果中國的這些企業(yè)能像韓國三星參股“第一企劃”那樣，集中廣告代理，實(shí)現(xiàn)廣告資源優(yōu)化，中國的優(yōu)秀企業(yè)足以孵化出一批具有國際影響力的本土廣告公司品牌。

　　2005年，中國已經(jīng)有16家大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)軍世界500強(qiáng)排名中，中國已經(jīng)擁有了一批具有國際競爭力的本土企業(yè)活躍在中國的廣告市場上，以他們的實(shí)力來看完全有能力打造中國廣告產(chǎn)業(yè)中的“國際品牌”。

　　國外的企業(yè)發(fā)展實(shí)踐已經(jīng)證明，大型企業(yè)集團(tuán)如果不擁有緊密合作的本土廣告企業(yè)，在確保自我品牌升值、自我品牌的國際化發(fā)展過程中必將再走很多彎路。

　　另外，發(fā)揮媒體集團(tuán)的資源優(yōu)勢，借鑒日本的電通模式，組建大型本土媒體廣告集團(tuán)，形成廣告媒體資源的相對壟斷，確保中國媒體走上健康、快速、持續(xù)的發(fā)展道路。

　　中國媒體剛剛開始走上產(chǎn)業(yè)化發(fā)展之路，像中央電視臺這樣處于壟斷地位的國家大型傳媒機(jī)構(gòu)，廣告經(jīng)營已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)媒體自我成長的主要來源。實(shí)現(xiàn)廣告資源與媒體資源的產(chǎn)業(yè)聯(lián)動是保證其快速發(fā)展的根本。

　　然而，囿于傳統(tǒng)政策限制，我們的媒體廣告經(jīng)營目前都是沿用廣告公司的媒體代理制，一些廣告經(jīng)營出色的媒體廣告業(yè)務(wù)大部分由廣告公司所代理。隨著跨國集團(tuán)超大規(guī)模的廣告購買公司的出現(xiàn)，媒體代理和購買環(huán)境與過去有了很大不同，我們的媒體和媒體主管部門都應(yīng)當(dāng)注意跨國公司的發(fā)展動向，當(dāng)媒介購買公司依靠資本運(yùn)作手段借助跨國集團(tuán)的發(fā)展實(shí)力，規(guī)模日益龐大和集中時，我們的媒介卻還依然處于個體分散、過度依賴的發(fā)展模式，市場“博弈”中強(qiáng)勢與弱勢的地位就會被改變。

　　所以，一批優(yōu)秀的有能力的媒體集團(tuán)應(yīng)借鑒日本電通的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，組建大型的包括本土媒介購買公司業(yè)務(wù)在內(nèi)的廣告?zhèn)鞑?/strong>集團(tuán)，并行發(fā)展廣告、傳媒產(chǎn)業(yè)，以改變媒介集中購買領(lǐng)域外資獨(dú)大的局面。