對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，“林妹妹”仍然是陳曉旭最知名的身份。然而，大多數(shù)人不知道的是，她所領(lǐng)導(dǎo)的北京世邦，已成為一家年?duì)I業(yè)額近2億的4A廣告公司。

提起陳曉旭，很多人還是會(huì)習(xí)慣的想到“林黛玉”，對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，林妹妹仍然是陳曉旭最知名的身份，和她現(xiàn)今北京世邦聯(lián)合廣告“掌門人”的身份似乎無(wú)多大的關(guān)聯(lián)。陳曉旭從1991年進(jìn)入廣告界，經(jīng)過(guò)15年的發(fā)展，她所領(lǐng)導(dǎo)的北京世邦，已成為一家年?duì)I業(yè)額近2億元的4A廣告公司。

1999年～2003年，世邦連續(xù)4年獲得中央電視臺(tái)優(yōu)秀廣告代理公司稱號(hào)，2004年獲得中國(guó)生產(chǎn)力學(xué)會(huì)頒布的“中國(guó)十佳誠(chéng)信廣告機(jī)構(gòu)”和“中國(guó)十大策劃專家”稱號(hào)，中國(guó)廣告協(xié)會(huì)“廣告人中國(guó)案例”品牌策劃金獎(jiǎng)。而她也被評(píng)為“2005～2006年度中國(guó)十大最具風(fēng)采女性廣告人”、“中國(guó)2005年度經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物”、“2004～2005年度中國(guó)30位杰出女性廣告人”。

 對(duì)陳曉旭來(lái)說(shuō)，從演員轉(zhuǎn)入廣告行業(yè)，純屬一種機(jī)緣。1991年，陳曉旭陪一個(gè)朋友與長(zhǎng)城國(guó)際洽談承包合作，“我們談了兩個(gè)多小時(shí)。簽約時(shí)，長(zhǎng)城國(guó)際的張董選擇讓我來(lái)簽，他說(shuō)，你是名人，我放心。”就這樣，26歲的陳曉旭獨(dú)立承包了長(zhǎng)城國(guó)際廣告公司的制作總部，開始了最原始的廣告服務(wù)。公司初創(chuàng)，陳曉旭幾乎一無(wú)所有。沒(méi)有廣告從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)書籍學(xué)習(xí)，手下除了幾個(gè)大學(xué)生，沒(méi)有得力的助手，沒(méi)有辦公室，就在一家酒店租了一間客房，業(yè)務(wù)舉步維艱，房租和人員工資幾乎壓得她透不過(guò)氣來(lái)。

 轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在一個(gè)月后，一家藥廠慕名而來(lái)，“我知道林黛玉是不會(huì)騙我的。”就這樣，在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，客戶不知道做廣告該信任誰(shuí)，于是紛紛慕“林黛玉”之名而來(lái)，公司一派欣欣向榮的景象。 然而公司的發(fā)展也并非從此一帆風(fēng)順，陳曉旭也遭遇了被她稱之為“滑鐵盧”的重大挫折。“1994年，我們?yōu)橐患移髽I(yè)投標(biāo)墊款200萬(wàn)元。同年，我選擇了多元化投資，代理德國(guó)潔具公司在中國(guó)的銷售。由于趕上國(guó)家經(jīng)濟(jì)開始萎縮，我們?cè)庥鲋卮蟠煺??？蛻艚怏w，投資失敗，公司陷入負(fù)債危機(jī)。”在危機(jī)存亡關(guān)頭，陳曉旭決定貸款經(jīng)營(yíng)。

貸款的壓力，迫使陳曉旭閱讀從國(guó)外買來(lái)的一批經(jīng)營(yíng)管理書籍，她嘗試著放棄多元化投資，改革廣告公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)，完善了17項(xiàng)客服程序與合同漏洞。這些現(xiàn)在看來(lái)微不足道的事情，在當(dāng)時(shí)的廣告環(huán)境下，都足以成為廣告管理學(xué)的經(jīng)典教案。改革完成后，公司具備了初步的專業(yè)化服務(wù)流程，開始向全案代理公司轉(zhuǎn)型，整個(gè)面貌煥然一新。1995年，公司業(yè)績(jī)突破4000萬(wàn)元，簽約十多個(gè)中外品牌，銀行貸款全部還清。在歷練中，陳曉旭成功的實(shí)現(xiàn)了從業(yè)務(wù)經(jīng)理向管理者的轉(zhuǎn)型，“我第一次嘗到了管理的甜頭。我感到，廣告公司的經(jīng)營(yíng)，會(huì)比廣告創(chuàng)意更加有趣”。

1998年，陳曉旭的世邦廣告代理著五糧液、五糧春、報(bào)喜鳥、羅蒙等一系列中國(guó)著名品牌，在業(yè)內(nèi)樹立了良好的口碑和影響力。而此時(shí)，國(guó)際4A廣告公司正以全新的服務(wù)理念和擴(kuò)張速度，進(jìn)軍內(nèi)地市場(chǎng)。而具有一定實(shí)力的本土客戶也對(duì)4A產(chǎn)生了濃厚的興趣。陳曉旭憑直覺(jué)感到，未來(lái)的本土市場(chǎng)，將在4A公司與本土大型廣告公司之間展開。于是，陳曉旭領(lǐng)導(dǎo)了世邦的第二次改革。在3個(gè)月內(nèi)，世邦調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，引入了一批來(lái)自國(guó)際4A公司的港臺(tái)員工，他們帶著半生不熟的大陸話和一套成熟的運(yùn)作理念，讓世邦的客戶和老員工感受到了全新的服務(wù)方式和廣告流程。

4A式改革，為世邦迅速帶來(lái)了更多的廣告片制作。然而，一個(gè)月后，這些廣告片都被陸續(xù)駁回?？蛻舴从?，創(chuàng)意不本土，效果不理想。有些經(jīng)銷商和消費(fèi)者甚至看不懂。這期間，陳曉旭帶領(lǐng)公司人員逐一拜訪了自己的客戶，客戶的經(jīng)銷商以及終端消費(fèi)者與他們誠(chéng)意溝通。不可否認(rèn)，國(guó)外企業(yè)先進(jìn)成熟的管理模式有值得我們借鑒的東西，但中西方強(qiáng)烈的文化差異也是造成中國(guó)企業(yè)照搬西方管理模式導(dǎo)致失敗的最根本原因。只有了解中華民族和中國(guó)人的情感，才能創(chuàng)造出符合市場(chǎng)需求的品牌。