產(chǎn)業(yè)巨變的浪潮中，為何不是領(lǐng)導(dǎo)者柯達勝利，而是挑戰(zhàn)者富士幸存？

 

　　科技革命如同颶風(fēng)，產(chǎn)業(yè)界則如同大海。當(dāng)颶風(fēng)大作大海波濤洶涌的時候，眾多企業(yè)的命運就如同輪船一樣，顛簸流離，發(fā)生著奇特的交叉。

 

　　其中，最近兩年來最為業(yè)界人士感嘆的是柯達和富士的命運對比。

 

　　過去的十年，是數(shù)碼技術(shù)徹底改變模擬影像技術(shù)的十年。這股改變整個影像產(chǎn)業(yè)的颶風(fēng)中還夾雜著信息時代的氣息，使得整個產(chǎn)業(yè)所面臨的形勢更趨復(fù)雜。在颶風(fēng)中膠片行業(yè)的發(fā)明者——德國愛克發(fā)2004年宣布破產(chǎn)，甚至導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)老大柯達的殞落。2012年，柯達先是宣布破產(chǎn)保護，進而為以一個稍微體面的價格賣掉過去拱若珍寶的專利技術(shù)而糾結(jié)，同時仍然在打印機的錯誤道路上越走越遠，成功演繹了一個“大佬末路”的故事結(jié)尾。而在創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)因為仰慕柯達而“求合作”被“十動然拒”的日本富士膠片，正駛向閃爍著希望之光的航道。富士膠片2012年10月31日發(fā)布的2012財年上半年度財務(wù)報告顯示，上半年度累計實現(xiàn)銷售收入134.38億美元，營業(yè)利潤5.35億美元。

 

　　在數(shù)字時代的颶風(fēng)中，富士成功幸存下來了。為何富士能夠成功轉(zhuǎn)型？富士幸存的奧秘在哪里？作為文化和地理環(huán)境相距均不遠的鄰邦，日本企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗更加值得中國企業(yè)借鑒。

 

　　多元化經(jīng)營利大于弊

 

　　富士能幸存，多元化經(jīng)營是關(guān)鍵。

 

　　多元化經(jīng)營在中國一直為業(yè)界和學(xué)界所詬病，因為栽在多元化失敗上的企業(yè)太多了。后來，中國企業(yè)界開始片面強調(diào)單一主業(yè)。實際上，中國企業(yè)的失敗并不應(yīng)怪罪于多元化本身，而應(yīng)歸于企業(yè)家自身的魯莽和能力不足，以及中國商業(yè)環(huán)境提供的超強誘惑力和時不時收緊的繩索。即便在喜歡倡導(dǎo)主營業(yè)務(wù)的美國，GE也是一個成功范例。當(dāng)年愛迪生發(fā)明燈泡的那個公司，現(xiàn)在已經(jīng)包括了能源、基礎(chǔ)建設(shè)、醫(yī)療、運輸、金融、保險等等多重業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

 

　　多元化經(jīng)營在規(guī)避風(fēng)險上的價值，對企業(yè)順利轉(zhuǎn)型尤其具有重要意義。

 

　　一方面，企業(yè)可以通過多元化經(jīng)營拓寬產(chǎn)業(yè)鏈，有利于在變革颶風(fēng)真正到來之前就聞到颶風(fēng)的氣息，提前采取行動?，F(xiàn)代科技日新月異的發(fā)展正導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)邊際模糊化，業(yè)務(wù)之間出現(xiàn)越來越多的融合，一個企業(yè)的業(yè)務(wù)也許會受到從前毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)行動的影響。我們已經(jīng)很難用一個產(chǎn)品類別或者一種業(yè)務(wù)來概括一家公司。因此，多元化經(jīng)營更加適合現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)邊界急劇變化的時代。

 

　　另一方面，“不要把雞蛋放到一個籃子里”雖然古老但很實用。成功的多元化經(jīng)營能夠讓企業(yè)規(guī)避單一業(yè)務(wù)突然衰退或者周期起伏的風(fēng)險，表現(xiàn)為或者通過多個明星業(yè)務(wù)積累起足夠?qū)嵙?，讓企業(yè)能經(jīng)受較小的轉(zhuǎn)型期陣痛，或者為企業(yè)離開已經(jīng)衰退的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向其他盈利產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域提供足夠多的選擇。

 

　　企業(yè)正面臨比他們想象的更多的變動性。美國管理大師達·維尼（RichardA．D’Aveni）在研究競爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關(guān)系時，提出了超強競爭理論（Hyper competition)。他認(rèn)為，今天的企業(yè)處在超強競爭的環(huán)境下。這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢。在這種競爭狀態(tài)下，以往教導(dǎo)的把單一的業(yè)務(wù)做大，把所有雞蛋都放到一個籃子里真的不是一個好選擇，因為越來越少的人能看住籃子。近兩年來的中國遠洋(601919,股吧)就是一個例子。盡管規(guī)模龐大，但其單一的業(yè)務(wù)使得中國遠洋受世界經(jīng)濟環(huán)境影響直接，且對變化反應(yīng)遲鈍。

 

　　由于“綠富士”與“黃柯達”長年打擂，導(dǎo)致普通消費者以為富士和柯達一樣，也是一家以攝像膠卷業(yè)務(wù)為主的公司。但是，和柯達不一樣的是，富士的經(jīng)營一直相對“多元”。實際上，富士膠片業(yè)務(wù)在最高時也只占集團總營業(yè)收入的50%左右。而早在上世紀(jì)60年代，富士就把目光投向了文件處理和醫(yī)療成像領(lǐng)域，并進行了早期研發(fā)。這既是出于對技術(shù)前瞻性的充分考慮，也是因為他們非常明白一個公司不能完全依賴于某一項業(yè)務(wù)。當(dāng)然，這里面也有本土文化的影響。日本公司的危機意識都比較強，很少有企業(yè)會滿足現(xiàn)狀，他們堅信成功只是暫時的，挑戰(zhàn)才是永遠的。

 

　　富士公司在做膠卷的時候，就注意到了數(shù)字化趨勢。事實上，最先數(shù)字化的產(chǎn)品并不是出現(xiàn)在民用產(chǎn)品上，而是出現(xiàn)在B2B產(chǎn)品上，比如醫(yī)療影像診斷設(shè)備，這正是富士的多元化經(jīng)營領(lǐng)域之一。1990-1996年間，整個制版領(lǐng)域受數(shù)碼沖擊都在下滑，90年代初期醫(yī)療領(lǐng)域又受到數(shù)碼影響，特別是X光數(shù)碼攝像領(lǐng)域，而普通照相領(lǐng)域受的影響則相對較晚。富士相信，數(shù)字化趨勢未來一定不可阻擋，民用產(chǎn)品也必定會數(shù)字化?；诖耍皇枯^早就開始做數(shù)碼技術(shù)的研發(fā)。所以，盡管數(shù)碼時代對富士產(chǎn)生沖擊，但富士還是有了足夠的反應(yīng)時間，讓富士在技術(shù)變革時能很快完成轉(zhuǎn)型。

 

　　對于中國企業(yè)來說，審慎地進行多元化經(jīng)營是一堂必修課。中國企業(yè)家必須學(xué)會在擴張時控制欲望，在收縮時保持進取。如果說中國企業(yè)家目前普遍還不能勝任多元化經(jīng)營的管理挑戰(zhàn)，那么可以采取措施讓自己的戰(zhàn)略保持靈活性。一個中國企業(yè)可以學(xué)習(xí)的例子是英特爾。盡管這個芯片巨人從建立以來就以芯片制造業(yè)務(wù)為主業(yè)，但通過建立企業(yè)擁有的投資基金，英特爾在云計算、芯片設(shè)計、新能源、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等領(lǐng)域廣泛投資，既能對市場和技術(shù)變化保持敏感度，又能及時提供轉(zhuǎn)向新領(lǐng)域的踏腳石。英特爾公司為發(fā)展而收購的一些公司都是其投資過的公司。當(dāng)前，中國很多企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型難題都可以通過這種方式獲得解決。