2.建立激勵(lì)導(dǎo)向的考核體系

 

　　組織雖然建立了，但如何保證組織的執(zhí)行力呢？而且在很多企業(yè)存在這樣的一個(gè)問題，企業(yè)存在一些老員工，位高權(quán)重、不思進(jìn)取，在很多事情上面變成了企業(yè)的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老板可能覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，不炒吧，確實(shí)這個(gè)人會(huì)影響到企業(yè)的運(yùn)作，很多制度無法順利推行下去。為何會(huì)產(chǎn)生這些問題呢？其中很重要的原因就是沒有建立企業(yè)的績效考核體系。所以干得好和干的差一個(gè)樣，員工沒有壓力也就沒有動(dòng)力。

 

　　如果能按每個(gè)崗位的職責(zé)去建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)員工進(jìn)行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現(xiàn)，因?yàn)檫@種人如果繼續(xù)下去，很可能就被淘汰了。當(dāng)然，績效考核也給了員工工作的目標(biāo)和動(dòng)力，因?yàn)閱T工知道了做好工作的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會(huì)受到影響，說大了就是企業(yè)的文化，一個(gè)企業(yè)只要形成一種氣氛，比如學(xué)習(xí)、積極工作等，其他后進(jìn)的人員就會(huì)融入到這種氣氛中，自然就形成了企業(yè)的一種文化。另外，通常很多企業(yè)的考核制度偏向于懲罰性質(zhì)，這種考核制度往往不太受歡迎，因?yàn)槊總€(gè)人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關(guān)自己的考核標(biāo)準(zhǔn)中很多的懲罰條目時(shí)，自然就會(huì)產(chǎn)生逆反心理；所以在建立績效考核體系的時(shí)候，既要有懲，更加需要有獎(jiǎng)勵(lì)，而且這種獎(jiǎng)勵(lì)大多是通過努力可以拿到的?？冃Э己说捻?xiàng)目也需要思考其導(dǎo)向性，建議在主要工作的基礎(chǔ)上，更多的考慮為公司帶來價(jià)值的創(chuàng)造性地項(xiàng)目。這樣來激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

 

　　3.生產(chǎn)及生產(chǎn)管理人員成本控制

 

　　生產(chǎn)管理人員的成本控制主要集中在數(shù)量和質(zhì)量上，很多公司在規(guī)劃人力資源的時(shí)候，通常有這么幾個(gè)依據(jù)：1、車間主管的要求；2、車間歷史最大生產(chǎn)量；3、車間預(yù)測最大生產(chǎn)量；4、人力資源部門規(guī)劃車間員工數(shù)。

 

　　前三點(diǎn)基本上屬于車間比較強(qiáng)勢，或者說老板比較強(qiáng)勢，人力資源部門比較弱勢。后一點(diǎn)屬于人力資源部門統(tǒng)籌規(guī)劃。所有的規(guī)劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴(kuò)充勢力或者為了使自己的生產(chǎn)任務(wù)能達(dá)到比較高的完成率，就找理由擴(kuò)充隊(duì)伍，往往這個(gè)時(shí)候申請(qǐng)老板是會(huì)同意的，因?yàn)闉橥瓿缮a(chǎn)任務(wù)嘛，理由很正當(dāng)，而且如果老板不同意招人車間主管就威脅說不能完成任務(wù)別怪我啊，這樣一來老板只能同意了。最后的結(jié)果是各部門人滿為患，人浮于事，人多了很多的問題也出來了，不遵守公司規(guī)定的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。

 

　　所以規(guī)劃人力資源必須由人力資源部門去統(tǒng)籌規(guī)劃，在規(guī)劃的時(shí)候必須考慮到以下因素：1、現(xiàn)有的人員的數(shù)量和質(zhì)量；2、工廠的產(chǎn)能，不是最高產(chǎn)量也不是最低產(chǎn)量，而是由工廠瓶頸資源決定的產(chǎn)能，目的是保證生產(chǎn)的平穩(wěn)；3、未來半年的訂單預(yù)測情況，預(yù)測的訂單數(shù)可以作為產(chǎn)能規(guī)劃的依據(jù)，包括對(duì)設(shè)備是否擴(kuò)充等等；4、各生產(chǎn)線之間人員的調(diào)配，當(dāng)生產(chǎn)無法做到完全平穩(wěn)或者有接一些半成品的訂單的時(shí)候，可能會(huì)導(dǎo)致有些部門產(chǎn)能負(fù)荷無法滿足生產(chǎn)需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調(diào)配和統(tǒng)籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮，以便在招人的時(shí)候能有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而且在規(guī)劃人數(shù)的時(shí)候，對(duì)同一條生產(chǎn)線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，當(dāng)然其成本也會(huì)不一樣，所以得根據(jù)工種的要求來設(shè)計(jì)和衡量。

 

　　在確定各車間人員的數(shù)量和質(zhì)量要求后，還有一個(gè)非常重要的就是培訓(xùn)和考核。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，重視員工培訓(xùn)的企業(yè)和沒有員工培訓(xùn)的企業(yè)，其生產(chǎn)成本中人力成本和材料損失成本相差非常大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過培訓(xùn)所花費(fèi)的成本。在知名的大中型企業(yè)中，沒有一個(gè)企業(yè)是不重視培訓(xùn)的，以上講的是基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)，實(shí)際上，企業(yè)需要培訓(xùn)的內(nèi)容很多，比如企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)和宗旨等等，這些培訓(xùn)將企業(yè)的經(jīng)營思想和目標(biāo)灌輸?shù)絾T工腦海中，在員工心中產(chǎn)生一致的動(dòng)力和凝聚力，所產(chǎn)生的價(jià)值無法估量。

 

　　最好的一個(gè)例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業(yè)的過程中，首先輸入的不是資金或技術(shù)，而是企業(yè)文化。在海爾收購第一家企業(yè)青島紅星電器廠的時(shí)候，采用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實(shí)現(xiàn)兩年內(nèi)做到洗衣機(jī)行業(yè)龍頭老大的地位?？梢娙诵牡镊攘Γ幕镊攘?。