新浪自誕生的那一天就是中國互聯(lián)網(wǎng)的旗艦，現(xiàn)在也依然是。當很多人質(zhì)疑現(xiàn)在新浪的模式、盈利和管理團隊的時候，一定要記住浪花永遠是常新的，就如同蘇格拉底所說的，沒有人能踏進同一條河流。

 

　　當敏感的媒體記者們紛紛下筆熱描汪延去職CEO這件事情的時候，潛意識里依然是對新浪的關(guān)心與關(guān)注。沒有新浪，汪延怎么會被如此關(guān)注；新浪還在，CEO的去留也不過是歷史一筆。

 

　　汪延領(lǐng)導下的新浪，確實錯失了一些機會。新浪董事會也應(yīng)該為新浪錯失機會負有一定的責任。但是能在盛大收購新浪股票這樣大的變動和壓力下，繼續(xù)領(lǐng)導新浪一年多的時間，并且在2005年達到接近2億美元收入，汪延確實不易。至于投入成本的增大，對于面臨眾多對手挑戰(zhàn)而急于找到新出路的新浪來說也是應(yīng)該的。不過董事會或者說一些主要的股東可能不會這樣認為，他們更急于在新浪身上迅速獲取最大利益。

 

　　曹國偉的任重道遠，在于新浪面臨的挑戰(zhàn)和自我發(fā)展的突破。在Web2.0概念下的新一輪投資促動下，已經(jīng)有越來越多的小弟們不服氣新浪這個大哥了。論壇門戶、社區(qū)信息聚合門戶、搜索門戶、博客門戶，一個個劍拔弩張，雖然沒有明確說出要取代新浪這個最大的新聞門戶，但要與老大比肩互聯(lián)網(wǎng)天下的雄心早已路人皆知。

 

　　在新浪內(nèi)部，既得利益者大多已沒有二次奮戰(zhàn)的決心；且沒有更多的股份給有創(chuàng)意有沖動的新進入者，這使得新鮮血液和新動力的補充成為問題。龐大的新浪已經(jīng)患有大企業(yè)病。新浪根本的主力軍、表現(xiàn)最好的陳彤所率領(lǐng)的編輯隊伍，也遭到不少來自內(nèi)外的指責。

 

　　給大新浪一點小建議吧：首先新浪的董事會（主要股東）要給執(zhí)行層一些時間和空間，不要再急于去攫取利潤，要給新浪自己造血的時間。新浪作為中國互聯(lián)網(wǎng)旗艦，要有所創(chuàng)新，比如在業(yè)務(wù)和贏利模式上的創(chuàng)新，可以向Google學習，內(nèi)部加強小項目的創(chuàng)新和嘗試。汪延升任副董事長，可以組建一個戰(zhàn)略研究小組，在發(fā)展方向上探究探討。以新浪的家底，養(yǎng)幾個研究員應(yīng)該沒有問題。這樣，汪延的經(jīng)驗也得以發(fā)揮。

 

　　內(nèi)容是新浪的強項，且有陳彤這樣的強手掛帥，基本無憂，新浪博客項目的成功更證明了這一點。新浪的弱項在銷售渠道、自身宣傳。

 

　　盡管有很多人批評新浪，新浪依然是值得尊敬的公司，也是很多小公司的努力方向。建立新機制，選出發(fā)展方向，多項目試制，加強宣傳與營銷，新浪就能繼續(xù)執(zhí)掌中國互聯(lián)網(wǎng)之牛耳。