三、公司海外并購(gòu)后整合的最佳實(shí)踐

 

　　（一）業(yè)務(wù)持續(xù)

 

　　在并購(gòu)交易完成之初，應(yīng)在集團(tuán)總部成立一支獨(dú)立的變革管理團(tuán)隊(duì)，由變革管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常與被收購(gòu)境外子公司的原供應(yīng)商、客戶(hù)及其他外部利益相關(guān)者持續(xù)溝通，傳達(dá)清晰、一致和連貫的信息。另外，由變革團(tuán)隊(duì)與雙方員工在角色和責(zé)任變化問(wèn)題進(jìn)行溝通。確保被收購(gòu)的境外子公司在交易首日能確保遵守海外當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的要求，以及財(cái)務(wù)控制到位和業(yè)務(wù)功能的實(shí)現(xiàn)。

 

　　（二）管控融合

 

　　管控的整合是海外并購(gòu)過(guò)程中最舉足輕重的環(huán)節(jié)，并購(gòu)的最佳價(jià)值往往來(lái)自于境內(nèi)外的協(xié)同效應(yīng)。首先，結(jié)合集團(tuán)的總體戰(zhàn)略，以及市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，對(duì)被收購(gòu)的境外子公司的功能進(jìn)行明確地定位和劃分，對(duì)不同類(lèi)型的子公司所承載的功能以及管控模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，區(qū)分不同類(lèi)子公司所適用的集團(tuán)管控模式。其次承接管控模式，平衡內(nèi)外部多方利益主體的訴求，全面整合治理要素，體系化設(shè)計(jì)子公司的治理框架，并從縱向管控、橫向銜接、能力建設(shè)等方面考慮設(shè)計(jì)子公司的組織架構(gòu)。再次，按照不同的管控模式和各類(lèi)子公司的定位，制定子公司基本流程和制度的框架。最后，通過(guò)子公司和集團(tuán)總部在財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)信息的融合。

 

　　（三）協(xié)同效應(yīng)

　　盡早對(duì)被收購(gòu)境外子公司的財(cái)政預(yù)算與人員數(shù)量進(jìn)行規(guī)劃；盡早在關(guān)于成功的定義和標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成一致，是按照年支付率還是按照年運(yùn)行率；確定收益的衡量標(biāo)準(zhǔn)與衡量基礎(chǔ)，包括會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和人員派駐規(guī)則等；將所有的整合收益列入計(jì)劃中，并一直將收益的實(shí)現(xiàn)包括在管理層的績(jī)效指標(biāo)中。

 

　?。c(diǎn)評(píng)｜企業(yè)在當(dāng)今政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下走出去是一必要的戰(zhàn)略選項(xiàng)，但在當(dāng)今政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境的差異下，加上國(guó)內(nèi)各監(jiān)管機(jī)構(gòu)有不同要求及公司內(nèi)部國(guó)際人才的限制下，企業(yè)如何有效的事前規(guī)劃與事后整合，并適時(shí)借助外部專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)提高海外并購(gòu)中的溝通，談判和整合是企業(yè)海外收購(gòu)成功的要件。